饿了么是中国知名的在线外卖订餐平台。饿了么开创人张旭豪在承受李翔知识内参的采访时，谈了他对2017年市场的察看，以及饿了么是如何打造本人的中心竞争力的。

1、效率和增长

从我的角度察看，我以为2017年整个市场，尤其是互联网范畴，有两件事情是最重要的。第一件事情是提速增效，每个公司在迭代速度和效劳呼应速度等方面都在提升。

过来的互联网是处理信息不对称的成绩。但是挪动互联网走到明天，处理的曾经是便当性成绩。便当和便捷是一切效劳中最中心的要素。之前的用户对价钱敏感，如今的消费者更情愿为了便捷去付费。比方用户明天会为了跳过看广告的工夫，付费成为视频网站的会员。挪动领取在逼着传统银行不时提升效劳的速度和便捷性。在外卖范畴，饿了么提出要30分钟送达，包括我们的食品平安保险，提供24小时理赔，你看到食品里有一根头发，拍张照片，24小时内就赔偿。

极速效劳体验的同时，是效率的优化。这一年我用了很多工夫关注公司的运营效率。由于本钱永远是你的下限，必需不时去降低本钱，进步效率。比方物流，我们会在一些高密度的区域，采用取送别离的新型配送形式，高密度区可以做到先从餐厅取完餐，放到一个配送点，再集中送出去。包括我们也在实验用无人机送餐。

又比方补贴。我们的产品经理最近老跟我说转化率提升，转化率提升是不是一件坏事情？我觉得也要先问一个成绩：这局部转化率带来的订单是不是能给平台发明价值？有些时分，答案能否定的。那些高营销比例、最初客单价在5-20块的订单，虽然转化率很大，但对平台损伤也大。所以如今曾经不是一味看转化率的时分，更要看转化率面前的效益。转化率高，要高在那些低价值的订单、关于用户有价值的订单。

往年看到一些文章，会讲美团的效率要比饿了么高。其实这个话不精确。它所指的效率高，是基于美团过来的流量优势。美团过来花了很多钱在团购上，这让它在二三线城市积聚了很多用户，招致外卖在获取流量和用户上本钱比我低。但是，饿了么平台每天的新增用户，是整个新美大集团的两到三倍。而且，经过半年来的精密化，我们在获取用户的本钱上也大幅度降低了。

市场竞争一定会常态化。过来的竞争外界觉得剧烈，是由于过来的竞争是显性的竞争。它跟补贴、折扣、优惠有关，大家看失掉，而且实真实在相关，明天拿到15块钱红包，今天16块，后天20块，大后天25块。如今的竞争是企业内功的竞争，是效率、本钱方面的竞争。消费者或许市场不是那么切肤地感受失掉。

但也不代表不剧烈，我们依然带有敬畏之心去看市场，也一定是把本人压到一个强度。其实关于平台类、买卖类公司，真正的创新是对效率的极度痴迷和极度苛刻。内功没练好，无法支撑你向3000亿、5000亿的规模取走。不能够不断是集约型，要可继续地增长，必需要效率高。

2、交融和效劳

第二件事是交融和效劳。互联网公司讲如何做质量、做效劳，其实就是要做重。它是下一个十年整个互联网公司的走向，也就是更重、更深、更精密化、更垂直。只要如此互联网公司才干做好质量和效劳。为什么阿里巴巴要去做盒马鲜生这样一个跟淘宝完全不一样的形式，就是为了对产品和效劳质量有更好的掌握。

这是明天一切互联网公司或许买卖性公司都会面临的一个成绩。过来的用户体验，更多是指线上的产品体验，比方翻开速度和呼应速度。如今的用户体验要求全链路的用户体验。对过来几年开展很快的O2O公司而言，全链路体验更为重要。所以，我们提出，要从线上跟线下的衔接，走到线上跟线下的交融，简称OMO（online Merge Offline），目的也是为了质量和效劳。单纯做线上，曾经很难有质的飞跃。想要给消费者提供更好的产品和效劳体验，必需交融线下，在供应侧去做优化。

关于我们而言，就是做新餐饮，对食物的消费环节和供给链环节有更多的掌握。关于滴滴这样的公司而言，能够需求本人去研发车，去培训和管理司机，以把体验做好。亚马逊收买全食超市，也是为了要控制生鲜的供给链和销售渠道。

往年10月，跟产品经理的一次分享会上我特意提到，真正出色的饿了么产品经理，也应该是一个优秀的餐厅老板。我们不是一个纯线上的企业，OMO是跟线下商业严密结合的。我们的小同伴必需要懂生意，懂商业。直白说，你能把门口那家拉面店可以运营好，再加上对数字的敏感度、产品思想、前沿科技，你才算是一个牛逼的饿了么产品经理。

很多互联网公司都处在线上跟线下的交融进程中。当行业开展到一定水平，线上能带来的效劳质量的提升比拟无限的时分，转向线下和线上更多交融，就是必定的演化。上半场大家能够更关注流量的获取，下半场则是效劳质量的提升。这也是为什么互联网公司如今对线下产品的晋级，会比以前的传统公司更积极。

3、中心和边界

饿了么一定是本地生活的一个根底效劳商。我们有两个优势，是其他的垂直类电商不具有的。第一是流量的优势，如今流量越来越贵，垂直范畴平台去取得流量的时机越来越少，本地生活高频的其实就是外卖，其他都是绝对低频的。第二是物流。我们如今有300万注册骑手来提供物流效劳，再要去搭建一个同城30分钟的配送网络，关于任何人来说都曾经不理想了。

这两个中心才能让我们可以衔接跟效劳很多协作同伴，协助他们把产品30分钟送到消费者手里。我们是一个根底效劳商，会和每日优鲜协作，会和盒马鲜生协作，会跟天天果园之类的生鲜水果电商协作。它们其实是品类的玩家。如何把产品、供给链、仓储做好是它们的中心。我们是消费者的衔接以及物流的效劳。我们的物流是分散式的、即时性的，30分钟送达，但都是同城，不会是支线式的，相当于是城市内的毛细血管。

就像亚马逊，我们提供买卖平台，也提供物流效劳。你可以参加平台，用我提供的物流效劳，也可以暂时不必。但将来的趋向是物流会越来越集中到平台配送。餐饮外卖就走过了这个进程。开端时饿了么是不送的，商户本人配送，开展到前面，商户会觉得本人送太费事，本钱高、管理也复杂，还不如交给平台。将来更多的品类都会经过从商户本人配送到集约化配送的进程。

所以说我们的中心就是两个词：一个是能带来高频流量的丰厚品类，一个是物流。假如我们以为某项业务能添加我们的品类，能提升我们的物流效率，我们就会去做，这就是对应两个中心的边界，比方我们正在做的新餐饮和新批发。

我们从两年前开端做本人的新餐饮项目。它是一个为外卖量身定制的线下项目，也有堂食，但不是以堂食为主。我们会为每一个参加的品牌，提供我们整套的供给链效劳。它可以协助很多品牌。很多品牌如今要拓展本人的销路，必需到一个区域去开店，扩展速度很慢。假如我们都帮你开完线下，你的产品只需入驻就可以。

在新批发这一块，我们有四种形状。一种是线下的便当店，我们会把以前传统的夫妻老婆店改形成小的便当店；第二种是我们本人建的中大型的便当店；第三种是无人货架；第四种是前置仓，前置仓是暗仓，消费者是看不到的。我们用这几种形状来掩盖用户。详细哪些区域用哪种形状是依据货种类类和外地消费才能来决议的。有一些区域线下的流量不错，那你要在线下开一家比拟好的便当店。有一些区域写字楼比拟多，那就用无人货架作为写字楼的入口。

为什么我要做这些线下的规划？由于它跟我的线上平台是相互加持的，它可以加强我的中心竞争力。

线下有更多规划，就能有更多产品品类可以在线上表现出来。更多的品类过去当前，物流能送的东西更多了，也会提升我的物流效率。

正由于我的中心是品类跟物流，所以，无人货架一出来，我会马上就做，基本就不必讨论。为什么？由于很多时分一些廉价的东西，比方饼干，付4—7块钱配送费，用户不能够去买的。如今无人货架放上去就可以。它添加了我的品类。像无人货架这种竞争，我们就完全不怕。由于它是围绕着我的中心的。到2017年年底，我们的无人货架是全国第一。无人货架、前置仓再加上便当店，这会是将来新批发的一种形状。

假如跟我的中心没有关系，我就不会做。比方，我并不以为领取会对我的中心竞争力有加持。明天饿了么做领取，有什么用呢？能够手续费也省不下，由于做领取你需求支撑一个庞大的零碎，假如领取不向第三方开放的话，很难本钱降到很低。同理，我不会做到店业务，更不会思索做打车业务。

总之，我们的规划不时打破和融化边界，但同时也紧紧围绕中心竞争力去展开。我只做跟中心竞争力有关的，跟中心竞争力有关的，我就不做，就这么复杂。