将来外乡综合性运动品牌约有三家能与耐克、阿迪达斯在中国市场同场竞技，其他品牌只能在各细分市场中寻觅生活时机，稍有不慎就会成为下一个德尔惠。

来源 | 财经杂志（ID：i-caijing）

作者 |  马雪梅

2018年1月12日后，法院开端处置晋江德尔惠股份无限公司此前抵押的厂房、土地、仓库等资产，以清偿债务人。这个周杰伦代言十年、名噪一时的运动品牌以6.36亿元负债，黯然离场。

此前，鞋都晋江的另一家知名企业喜得龙(中国)无限公司已宣告破产。这份离场名单中还有金莱克、美克等。同为晋江系企业，它们与如今千亿市值的外乡第一运动品牌安踏曾站在同一同跑线。

兴衰都在十年间。

2008年奥运会后，中国体育用操行业发作了库存危机，这场危机倒逼行业由零售形式向批发形式转型。安踏由于转型成功，竞争优势迅速累积，成为中国市场仅次于耐克、阿迪达斯的第三大运动品牌。其他企业如特步、361度仍在转型中途，近两年营收已恢复到危机前程度，还有一些企业正在生死线上挣扎。

随着国度对体育产业的倡议以及人们安康认识的进步，中国体育用操行业不断阅历高速开展，2017年市场规模曾经到达2121.48亿元。与此同时，行业集中度也在逐渐提升。

2008年，耐克、阿迪达斯、安踏、李宁四家公司的中国市场份额之和是44.0%，2016年这一数字已到达54.7%。

多位行业人士表示，将来中国体育用操行业仍将“强者愈强”，国际综合性运动品牌约有三家能与耐克、阿迪达斯在中国市场同场竞技，其他品牌只能在各细分市场中寻觅生活时机，稍有不慎就会成为下一个德尔惠。

开店就赚钱的年代

虽然双星、康威等运动品牌也曾名噪一时，但从开展规模看，国际体育用品企业大体可以分为“晋江系”和“非晋江系”，前者包括安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等众多品牌，后者单指李宁。

20世纪90年代，晋江乌边港四周有着数千家制鞋厂，河的南面是安踏和361度的发源地，河的北面则是特步、乔丹、德尔惠、美克的起始站。

由于地缘关系，这些运动品牌的开创人有着共同姓氏“丁”。如今，安踏开创人丁世忠、特步开创人丁水波和361度开创人丁伍号仍然关系不错，只是“彼此简直不谈任务”。

从制鞋厂到运动品牌商，晋江人很大水平上是遭到了李宁的影响。体操冠军李宁兴办的李宁体育用品无限公司于1992年、1996年、2000年先后资助中国奥运代表团，在全国声名鹊起。

一位2001年-2006年曾在李宁任务的行业人士通知记者，2002年李宁的营收就达近10亿元，遥遥抢先中国市场的其他品牌，包括耐克、阿迪达斯。

安踏的第一个转机点发作在2000年。事先，安踏的年销售支出只要一个多亿，利润也就几百万元，却于悉尼奥运会时期在央视投了近千万元的广告。不知是前瞻还是巧合，其品牌代言人孔令辉恰恰在那届奥运会上完成了大满贯。丁世忠后来回想说：“那对安踏是一个相当大的改动，全国人民一下子就晓得这个品牌了。”

“要请就请最火的”是事先晋江运动品牌的营销准绳。特步CEO李冠儀对记者表示，2001年丁水波拿着数百万元去找谢霆锋做代言人，后果这让烽烟鞋一炮而红，为特步翻开了场面，“这些晋江企业家身上都有一股拼劲”。

后来，德尔惠请了周杰伦，喜得龙找了郭富城，金莱克选了王楠、张怡宁……找代言人的初衷还是促进销售。由于各个运动品牌的产品差别不大，所以品牌商希望经过提升知名度来添加出货量。

提起2012年之前的那段时期，多位行业人士都感慨“那时分赚钱太轻松了，开店就赚钱”。

孙佩东曾在安踏任务十年，次要担任北区的批发业务。他记得2005年北京通惠河左近有一家专卖店，商品一半是从安踏进的货、一半是贴牌货，“这样一个假店的生意都十分好，每年支出上百万”。

与时髦休闲行业相比，体育用操行业的销售形式更原始，企业的日子也绝对更舒适。

2012年之前，晋江系运动品牌的定位是“品牌零售公司”，也就是说除了塑造品牌之外，它们经过订货会向经销商展现商品，再依据订单消费商品，最初将商品交到经销商手里，就算销售完成。至于货卖得多还是少、如何卖，它们都不需理睬。

这个阶段，体育用品企业比拼的是品牌知名度以及开展经销商、铺渠道的速度。

2004年李宁上市后，安踏、特步、361度辨别于2007年、2008年、2009年上市。虽然鸿星尔克、匹克、喜得龙也赶上了上市潮，但上市后因业绩不佳等成绩而接连退市，德尔惠、金莱克等其他品牌则因本身缘由无缘资本市场。

依据欧睿国际统计，2008年中国体育用品的行业规模曾经到达1039亿元。此时，除了李宁的市场份额到达9.0%分明抢先外，国际其他运动品牌差距不大，安踏、特步、361度的市场份额辨别是5.8%、4%和3.7%。

2008北京奥运会让每团体都对市场无比悲观，谁也不曾想到正是这份决心为危机埋下了隐患。

李宁衰落与安踏崛起

李冠儀在担任特步CEO前，曾在阿迪达斯(中国)无限公司任务过十年，分开前的职位是大中华区副总裁。在她看来，中国市场的一切运动品牌都遭遇了北京奥运会后的库存危机，只是事先国际品牌更关注终端，每周甚至每天都会拿到代理商的销售数据，所以2008年底就认识到市场变了(预期订货量和终端实践销量不符)，于是迅速反响、做出调整，两年后走出增长低谷。而2008年-2011年国际企业还处于渠道扩张期，再加上对批发终端缺乏关注，因而直到2012年才认识到库存成绩的严重性。

这场危机源于一个预期——奥运会影响下，体育用品的销量一定大增。至于销量终究会到达多少，简直一切企业都给出了过高的希冀，有些企业的库销比(库存数量和销售数量的比率)一度到达10以上，而3-5才是正常范围。

“那段工夫货在仓库里是不动的，没有老货与新货的流转，这是之前从未有过的状况。”孙佩东说。

外乡公司受冲击最大的是领军者李宁。2009年，李宁的营收超越阿迪达斯在中国市场的支出，到达84亿元。但是从2011年开端，李宁的业绩一路下滑，直至2015年才开端扭亏为盈。正是在这个进程中，安踏逾越李宁，成为中国第一运动品牌。目前，安踏的营收是李宁的一倍左右，市值是七倍左右。

关于李宁，行业共识是公司外部呈现了成绩，“本人的左脚绊了右脚”，库存危机只是导火索。2010年-2011年的品牌换标、商品降价、渠道革新以及2012年、2015年的管理团队更替，让已经的中国第一运动品牌显露颓势。一位李宁前员工感慨说：“这就是李宁，要换作是其他企业，估量早死了。”

2011年，安踏完成营收89.10亿元。孙佩东记妥当年年底在昆明开年会时，公司为下一年设定的目的是“冲击百亿”。依据以往业绩，这是一个可以轻松完成的目的，但直至2015年这个目的才完成。

2012年安踏的营收和净利润呈现了上市以来的初次下滑，2013年下滑延续，2014年业绩恶化，重拾增势。

这时期，安踏率先完成了由品牌零售商到品牌批发商的转型。李冠儀通知记者：“安踏跟了一个好教练，提早领悟到‘要赚可继续性的钱’的道理，所以走在了其他外乡企业后面。”2007年-2009年，安踏在为阿迪达斯做代理商的进程中，实在天文解了国际品牌迷信管理品牌、渠道的办法。

此外，丁世忠还曾向百丽、达芙妮等企业讨教批发革新的经历。他感慨说：“一种是货卖到经销商就算销售，一种是货卖到消费者才算销售，两者差异太大了。”

关于安踏批发转型的成功，丁世忠总结了以下四点：一是信息化，经过ERP零碎、SAP软件，完成全国大局部安踏专卖店的信息一致；二是由过来的加盟商订货改为单店订货；三是把批发规范掩盖到全国每一家店;四是回归创业的企业文明，带着高管走遍中国一切的地级市，去做批发落地的推行，理解终端的各种成绩。

关于第四点，孙佩东深有领会：“跟安踏高管巡店是种折磨，他们每天可以走三四万步。”

经过2012年、2013年的转型调整，安踏走通了批发转型这条路，2014年完成净利润17.00亿元，同比增长29.32%。同年特步、361度的净利润辨别只要4.78亿元和3.98亿元，李宁则盈余7.81亿元，差距就此拉开。

2008年安踏的营收是李宁的69%，2016年是李宁的1.66倍；2008年安踏与特步的营收之差是17亿元，2016年这一数字已扩展至79亿元。

当被问到其他企业为什么不效仿安踏的转型途径时，一位曾先后在阿迪达斯、李宁、安踏任务过的行业人士对记者说：“这就像一个班里有人考上了哈佛，其他同窗晓得了这团体的学习办法也不一定能考上哈佛。”

为何只要安踏转型成功

2013年2月25日，丁世忠发微博表示：“闭着眼睛都挣钱的时代完毕了，深耕时代降临了，笑到最初拼的是实力、拼的是团队、拼的是观念、拼的是管理。”惋惜这句话没有及时警醒其他晋江企业，位列其后的特步也是到了2015年才开端转型。

批发转型就仿佛一道通关卡，拿到后可以起跑，拿不到即便减速也只能行走。

批发转型究竟有多难?为了降低库存以及控制打折幅度，安踏曾一方面自动降低订双数量，一方面将局部订货制改为配货制，也就是依据前端经销商、批发商的销量来布置消费，这要求供给链具有疾速反响才能。另外，精密化管理也是一个很大的应战。晋江企业之前并不关注货卖给消费者的进程，如今则要管理组货、店铺陈列、坪效(每坪店面完成的营业额，1坪是3.3平方米)等一系列成绩。

李冠儀对此深有领会。参加特步三年，她的任务内容是主导批发转型、品牌重塑和体系化管理。她说：“转型和跑步一样，前三公里是最难的。要经过抓次要矛盾来处理一个个成绩，然后再不时验证、调整，工夫长了就会演化成企业之间才能、实力的差距。”

一些企业不只没有着手批发革新，反而犯了战略性错误。鸿星尔克的一位高管通知记者，2012年那段时期，鸿星尔克、贵人鸟等企业提出向生活休闲服饰转型，该品类的业务比例一度到达50%以上，但是快时髦行业的竞争愈加严酷，从而加剧了企业的库存、现金流危机。

晋江运动品牌企业中的家族化景象至今普遍，安踏最先开端职业化，这是它与其他企业拉开差距的一个重要缘由。

2003年参加安踏前，吴永华曾先后在福州鞋城华盛鞋行、福州永大贸易无限公司担任总经理，丁世忠看重了他的销售、营销管理才能，约请他参加安踏。在安踏十几年，吴永华的职位从销售管理中心总监、总裁助理一路提升到如今的执行董事兼销售总裁。

2008年参加安踏前，郑捷在阿迪达斯(中国)无限公司任务过八年，最高职位是总经理，曾是李冠儀的下属。如今，他是安踏的执行董事兼品牌总裁，次要担任品牌及产品管理。

一位在安踏任务过多年的行业人士通知记者：“吴永华对安踏的奉献是在销售管理上，郑捷则让安踏视野更广、更有涵养。”

成功批发转型的安踏，曾经开启了多品牌战略。目前除了安踏主品牌外，它旗下还有斐乐(FILA)、迪桑特(DESCENTE)等多个品牌。多位行业高管对记者表示，买品牌不难，品牌运营、整合是真正的应战，安踏也是在探索几年后才把斐乐做出业绩。如今，国际其他体育用品企业在这方面还没有分明举措。

体育用操行业的马太效应异样延伸到了线上。依据欧睿国际统计，2016年互联网在运动装品类的浸透率为22.5%。李冠儀表示，线上线下考验的都是企业综合实力，目前运动品牌线上、线下的业绩排名根本分歧。

优胜劣汰的另一面是，德尔惠、喜得龙、金莱克、美克等相继开张。

能否撼动耐克阿迪

欧睿国际估计，2021年中国体育用品市场规模将到达2696亿元，比2017年的规模增长近三成。行业规模的扩展为企业开展带来了想象力，但是每家企业都有看得见的天花板。

关于安踏与李宁，行业内评价李宁的品牌价值仍然大于安踏，李宁的短板在于本身执行力。但即便在中国市场，安踏与李宁都不是真正的配角。最近十几年来，耐克、阿迪达斯在中国的市场份额不断稳步添加，2008年两者的份额之和是29.2%，2016年曾经到达38.8%。

一切受访人士都表示产品研发和创新是头部企业竞争的关键，而这点甚至可追溯到国度之间在根底迷信研讨方面的差距。耐克、阿迪达斯的研发实验室无数十年的历史，早已积聚了海量运动数据，而且研发投入在继续添加。相比之下，即便安踏、李宁这样的领军中国企业也是近几年才注重研发。在人体工程学、仿生学、资料迷信等方面，中国企业与欧美企业存在分明差距，光是找到适宜的研发人才就是一个不小的应战。

安德玛(UnerArmour)、亚瑟士(Asics)等国际细分品牌的衰亡，让第二梯队的国产运动品牌看到了新时机。这两个品牌进入中国市场的工夫不长，2016年在美国的市场份额辨别是5.4%和0.9%。安德玛是从健身房走出来的品牌，开创人是美国的一位橄榄球运发动，主打紧身衣等运动配备。亚瑟士是日自己鬼冢八喜郎创建的运动品牌，拥有多项跑鞋专利，是众多马拉松跑者的选择。

关于体育用品，消费者有着自然的品牌认识。只需价钱可以承受，就会选择高端的国际品牌。李冠儀以为，国际品牌下沉到三四线城市要比国产品牌上升到一二线城市容易得多，毕竟“消费者的心智在一定水平上不可逆”。将来的竞争势必愈加剧烈，国产运动品牌需求在品牌定位、中心竞争力上下更多功夫。

目前，国产运动品牌在三线以下城市短兵相接，乔丹是其中比拟特别的一个。虽然这些年饱受商标争议、官司不时，销售形式也还以品牌零售为主，但其年销售支出仍然有约40亿元——规模在特步、361度之后，其他品牌之前。

乔丹的一位高管通知记者，公司业绩还不错次要得益于中国市场足够大。如今，中国县级城市的销售场景仍然是一条步行街上开四五个运动品牌的专卖店，消费者逛街时甚至都不会看门楣，看哪家的产品好、价钱适宜、打折还多，根本就买了。目前，东南地域是乔丹的次要市场。

至于商标成绩，他表示这是历史包袱，如今还不晓得该如何处理。谈到行业将来，他感慨说：“几十亿的企业一下子没了很正常，这些尾部企业的成绩不是把谁斗下去，而是如何让本人活上去。”