公司外面最风险的就是永远成功的人。组织革新极端关键，每一次总结和反思都是企业的提高。
来源 | 湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu）
作者 | 马云
人假如上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没无方向可言。而对企业来说，假如把战略分为人的上半身和下半身：上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决议着这家公司要去哪里；下半身就是战略详细落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极端关键。
假如上、下不能协调一致，战略就是假的。
学会开除员工
有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观念叫“心善刀快”。后来听到这个观念的时分，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时分，要贯彻这个观念——心善，刀要快。
假如要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时分锯两下。对一个员工不称心，却又不找他说话，延续三次想要开除都没成功，就像重复拉锯割伤口，最严酷无情。
开除一个员工不需求找理由，这能够关于员工自己也是一种协助。
有一段工夫，我不时强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘。当然这有点理想化，由于公司大了很难做到。但是假如让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就能够愈加随意，由于不需求他开除不适宜的员工。只要开除过员工的HR，在招聘的时分才会格外仔细。
置信很多指导都有过这样的切身领会，当你想要批判一团体的时分，怕被批判的人伤心、忧伤、无情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批判两句。
后果，把原本应该被批判的员工弄得云里雾里，出去当前都不晓得本人终究是被表扬了还是被批判了。
我见过很多这样的状况发作。其实这个时分作为指导，你要明白这是你的任务，作为指导找员工说话只是任务的一局部，否则的话，这个指导才应该被开除。
当然，抛开指导的身份，作为普通员工或许冤家，在停止任务以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。
我有一个冤家很有意思，他喜欢做两件事情：一喜欢开除人；二喜欢招聘出去的新员工第一个面对的是他。
道理也很复杂，新进入公司的员工，第一个和他说话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。
高层管理请进公司，最开端的半个小时应该是和老板面谈，老板不必讲很多，15分钟通知高管“我要什么，你要什么”，复杂明了，这个时分的新高管记忆力是最好的。
大家可以设身处地想一想，假如你到一个新的环境，老板第一个找你说话，谈了15分钟，你一定记得特别清楚。所以老板千万不要得到那个时机。
另外一个时机就是开除员工的时机，千万不要让给他人。
不要给“白兔”生活的时机
大少数干部的好与不好，对与不对，都表现在细节里，所以招聘人最关键。
公司会破费少量的工夫，在评价员工的表现和应得的年终奖上，评价进程也消耗了少量的精神和金钱。但是我以为，更多的工夫应该花在招聘一团体上。假如“料”取错了，入职当前不论如何努力教诲都没有用。
只要取对“料”，再加上严厉的训练，才有能够播种好的人才。
所以请记住，多花点工夫在招聘上是极端关键的事情，招聘是最大的投资。不要科学找最好的人，而是要找最适宜的人。
最好的人一定是在培训和争持外面磨合出来的，天下没有一团体招聘出去是完满无缺的，新员工一定是需求磨合的。天下没有完满的人，其实有才气的人都有点怪，在某一方面特别凶猛的同时，就有另外一方面不太靠谱。
很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招出去的员工都不靠谱，全军覆没。
经过火析，我们得出来的结论是，有些人招比本人弱的人是一种天性。具有这种天性的人，招聘来的人比本人越弱越好，越弱的员工就越听话，可以让招聘的这团体有平安感。但总招聘弱的新员工，迟早都会被指导发现。
所以，延聘什么样的人决议小公司的成败，而开除什么样的人才是决议大公司的成败，这是有区别的。小公司的成功能够是在于延聘了有才能的、耿直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。
大公司外面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的坏人。白兔的繁衍才能超乎想象，假如不及时灭掉，就会拖垮公司。
由于的确有一些人认识到本人的才能缺乏，而且赶不上公司的步伐当前，就会发扬一些“其他的作用”。他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批才能弱的员工，构成恶性循环，很多公司就是因而而开张的。
所以假如发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人才能都十分强。这些招聘人员的格式好，境界高，要给这些人多一些时机。
用人要疑，疑人要用
任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大费事。晓得这一点的人很多，但是真正做到的很少。
轮岗是接班人制度最好的表现。公司越年老越旺盛的时分就越需求接班人。
假如人才不够，一定是接班人制度树立得不对，不肯为招聘破费更多的工夫和精神。公司体系糜烂、效率低，就是由于评价制度不够好。
有一段工夫，我们公司让区域经理或许部门经理汇报上一季度的业绩状况，汇报的时分大家都预备了PPT，但是在开端汇报的时分，我们提出关于业绩没有兴味，所以要求大家谈一谈价值观和企业文明。然后等到下一次让大家预备了价值观，那我们就谈一谈业绩。
培育接班人就是要片面。其实每个月各个经理都要预备业绩汇报，但是指导可以不过问业绩，而是发问其他相关内容，这是一种训练。
要强迫性地不时轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以理解更多、发扬更多。
有些人以为某方面业务开展得非常顺利，换掉领队能够会影响业务开展，但其实，顺利的时分即使是才能弱的人做，也不会呈现太差的场面。
相反，假如把业务开展良好的领队，换到业务不顺利的领队地位，依然可以做得非常出色，才干阐明这个领队的才能是真才实干。
而另外一些人能够才气很好，但是业绩做得非常辛劳，把他互换到绝对顺利的范畴去做领队，就可以培育自决心。
我们的传统文明总是说“用人不疑，疑人不必”，其实到了一定规模，比方5~8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。
不是由于老板要疑员工，而是由于制度要疑员工。多花工夫在人身上才是最大的投资。假如招来的员工好，就会给公司带来业绩。
我会将工夫更多的破费在看将来、看人、制度建立、鼓励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。
不要以为本人年老就不需求接班人，否则到了前面接班人一旦搞错，你也年迈得能干为力了。好比60岁时生的孩子假如有缺陷，再想要一个安康的孩子就难了，但是假如你才三、四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年老人时机。
最风险的就是永远成功的人
高端的管理靠文明，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司考究情、义、礼。企业的最后阶段一定要讲情，否则没有开展的空间，但是开展到一定水平当前，就要义来领先。
我看过太多的喜剧，三团体一同创业，后果创业到一定水平当前闹分家，都是由于卷入到情外面去了。
其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务。留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。假如理念不能达成分歧，分开并不是好事，要当断则断。
诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例通知我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，由于这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎样办。美国南北和平，林肯最初启用的将军争议很大，就是由于他有40%输的概率。
企业在做关键选择的时分，权衡对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。
我们公司外部也有过好屡次这样的争论，很多产品都是在苦楚和争持之中降生的，淘宝就是其中之一。
事先我以为淘宝是将来开展的一个趋向，协助中小企业处理成绩就需求有足够的消费者。但是公司外面一片支持之声，大家都以为马云疯了。那时分阿里巴巴的B2B刚刚存活上去，eBay易趣的市值到达七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有。但是我以为淘宝势在必行。
很多人来找我说话，跟我说假如你要独断专行的话，那我们就只好分开了。直到旧事发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有能够就死在我的利令智昏下，不过假如我要是真的决议做，他就跟我走下去。我以为这样的人还可以协作，要挟我要走的人就只能分开了。
淘宝这一仗的确惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪当大用。这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不情愿改动昨天成功的形式是很风险的。
公司外面最风险的就是永远成功的人。所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的地位上，假如他把不成功的地位做起来，才干称得上人才。反过去，一个屡屡失败的人，你也要停止考虑，假如是由于运气不好，就要分配给他一个运气好的地位。
老板要不时地考虑这些成绩，思索组织建立。制度和人同等重要，人手缺乏的时分，可以用组织补充，人手充足的话，就可以停止改换。
就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾及不过去，只要砸掉两只缸。有些业务虚在没有优秀的人停止管理，就干脆关、停、转，并增加业务数量，只要这样才可以持久运营下去。