一、公司将来的生活开展靠的是管理提高
为什么世界上呈现了IBM、微软，其实表现的不只是技术，也是管理。某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有开展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来。
这是一个十分庞大的工程，不是一个哈佛大学的先生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才干搞出来。我们公司坚持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要了解、承受、消化先进的管理，要抓好管理，需求先了解管理。
华为公司打翻身仗就是要靠管理。如今我们管理太低下，人员糜费太大，反复休息太多。假如完全处理管理成绩，我们效益翻一番是有希望的。
规模是优势，规模优势的根底是管理。大规模不能够自动地带来低本钱，低本钱是管理发生的，自觉的规模化是不正确的，规模化当前没有良好的管理，异样也不能呈现低本钱。
华为已经是一个“英雄”发明历史的小公司，正逐步演化为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄颜色，特别是淡化指导者、创业者们团体的颜色，是完成职业化管理的必定之路。只要管理职业化、流程化才干真正进步一个大公司的运作效率，降低管理内讧。
二、要扎扎实实建立好一个迷信管理的大平台
我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比本钱，看谁能多活一口吻。
互联网不时地往新的范畴走，带来了技术的通明、管理的提高，延长了各公司之间的差距。因而，将来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
在互联网时代，技术提高比拟容易，而管理提高比拟难，难就难在管理的革新，触及的都是人的利益。因而企业间的竞争，说穿了是管理竞争。假如对方是继续不时地管理提高，而我们不改良的话，就肯定兴起了。
我们要想在竞争中坚持生机，就要在管理上改良，首先要去除不用要的反复休息。在监控无效的状况下，延长流程，增加审批环节。
要严厉地确定流程责任制，充沛调动中上层承当责任，退职权范围内正确及时决策。把不能承当责任、不敢承当责任的干部，调整到操作岗位上去，把洁身自好或技艺缺乏的干部从管理岗位上换上去。要去除论资排辈，把责任心、才能、品德以及人际沟通才能、团队组织协调才能等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。假如在我们抢先的几年中，有能够占据了十分大的市场，从而将本钱摊薄，并继续把本钱也能控制得住，这个市场就能够持续是我们的。我说的这个本钱并非单指产品技术本钱。假如我们控制不住市场规模，技术打破他人也是可以很快追下去的。
公司要真真实实走向迷信管理，需求很长工夫，我们需求扎扎实实建立好一个大平台。你们能否听过， 2002年华为快解体的时分，我们的主题还是抓管理，外界都讪笑我们。
如今社会大争辩，也说华为在这个时代必死无疑，由于华为没有创新了，华为的风险就是抓管理。但我以为，无论经济可以开展多么好，不论高铁可以多么快，假如没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
三、摆脱三个依赖，才干迷信决策
将来华为打败对手的关键要素不是技术、资金、人才，而是管理和效劳。管理就是要把框架搭起来，从微观管理走向微观管理。效劳就是增强整个队伍的效劳认识建立。
我们要逐渐摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从自由王国走向自在王国，树立起比拟合理的管理机制。
当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受约束的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种水平的歪曲。只要摆脱三个依赖，才干迷信决策。我们起草根本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发扬出最大的潜能。
我们企业中心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不时自我优化，一旦可以自相矛盾之后，即便如今的指导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业承继人，势将顺应、承继和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎样会垮掉呢？我深信华为红旗永不倒！
四、谨记，企业的生命不是企业家的生命
当一个公司把本人的希望寄予在一团体的身上时，那是很风险的，很软弱的。我们不能把公司的希望寄予在一团体的生命和智慧之上。华为公司经过贯彻个人委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运转、自我调整、自我优化的轨道。
企业的生命不是企业家的生命。东方已完成了企业家的更替不影响企业的开展。中国一旦企业家没有，随着他的生命完毕，企业生命也完毕了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡当前，这个企业就不再存在，由于他是企业之魂。
一个企业的魂假如是企业家，这个企业就是最凄惨、最没有希望、最不牢靠的企业。我是银行，绝不给他存款。为什么呢？说不定今天他坐飞机回来就掉上去了，你怎样晓得不会掉上去？
因而我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，我们要树立一系列以客户为中心、以生活为底线的管理体系，而不是依赖于企业家团体的决策制度。这个管理体系在它停止标准运作的时分，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
五、管理的最高境界是“有为而治”
管理学上有一个观念：管理控制的最高境界就是不控制也能到达目的。这实践上就是老子所说的那句话：“有为而无不为。”根本法就是为了使公司到达有为而无不为的境界。
仿佛我们什么都没做，公司怎样就行进了？这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔腾到海不复还。华为公司未来也要像长江水一样，不需求管理层成天疲于奔命，就自动地势不可外地向成功奔去。当然这需求一个进程。
为什么成功的本国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层指导疲惫不堪？就是由于我们还未到达“有为而无不为”的境界。“有为而无不为”不只仅是有为而治，它表现的是仿佛不需求怎样管，但事物都在行进，为什么？这是一种文明气氛在推进行进。
一个企业的内、外开展规律能否真正看法清楚，管理能否可以做到有为而治，这是需求我们一代又一代的优秀员工不时探究的成绩。只需我们努力，就一定可以从自由王国走向自在王国。
我在《华为的红旗究竟能打多久》一文的最初讲到了“长江水”：即便我们睡着了，长江水照样不时地流，不时地优化，再不时地流，再不时地优化，循环不止，不时升华。这就是最好的有为而治，这种有为而治就是我们要追求的目的。
我们不是靠人来指导公司，而是用规则确实定性来凑合后果的不确定。人家问我：“你怎样一天到晚游手好闲？” 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不情愿有大洪水，但即便发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。
六、我们可以留给先人的财富就是管理体系
我们留给公司的财富只要两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和鼓励机制。
人会走的，不走也会死，而机制却是没有生命的，这种无生命的管理体系，是将来百年千年的宏大财富。这个管理体系经过管理者的不时优化，你们说值多少钱？只需我们不解体，这个平台就会不时发扬作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很注重流程。
华为公司最珍贵的东西就是无生命的管理体系，由于人的生命都是无限的。我们花了20多年工夫，终于半明白了东方管理。只需公司不垮，就能无敌天下；假如公司垮了，这个文明就报废了，管理体系也没用了。
我们要维持管理体系能有生机地继续运转，坚持有动能，所以我们要坚持盈利，逼大家不能搞低质量、低价钱的运营。当然，也不能强调大幅度的保守改良，提出些莫明其妙的口号来。
七、假如没有标准化，队伍则溃不成军
我们的员工文明层次很高，很聪明，但假如不标准管理，那么，主见越多，人心越乱，管理就越没有希望。
中研部有人给我写了个条：中研部必需要有很多活思想，标准化管理使我们效率降低，新打破降低，支持标准化管理。我就给他批了条：假如中研部的工具库、数据库，甚至每个功用模块，每段顺序都不标准，拿什么去拼出一个具有发明性思想的产品呢？
不标准管理将招致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最初就破产了。
变革就是要发生效益，我们要向管理要效益。假如我们这次的管理流程真真实实运转通了，我们管理的效益就大幅度进步了，投入产出的才能就加强了。假如有这种标准化的作业，就能把我们后期的变革效果稳固上去，我们就构成了一支雄师劲旅。 假如没有标准化，队伍则溃不成军。变革的片面后果得不到稳固，效益就不能够进步。
必需进步单位工夫的效益。怎样进步效益？就是简化管理。有管理提高的愿望，而没有良好的管理办法与手腕，肯定效率低下，难免死亡。
华为公司的人均效益和东方公司比拟至多要低2/3以上，那么我们糜费的是什么呢？是资源和工夫，这是由管理有效形成的。我们正在引进东方的各种先进管理，就是为了从基本上改动这种情况。
管理可以大幅度进步潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外注重管理的提高，短期内效益有能够会降上去，但从久远看会进步。
八、进步人员效益该当是管理改良的一个重要目的
公司必需在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超越了效益增长速度。我们一定要保证团体支出增长率，不超越公司休息消费率的增长率，这样才干继续开展。
每个员工都要把精神用到本职任务上去，只要本职任务做好了，才干为你的生长带来更大效益。
不抓人均效益增长，管理就不会提高。因而 一个企业最重要、最中心的就是追求久远地、继续地完成人均效益增长。当然，这不只仅是以后财务目标的人均奉献率，而且也包括了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短工夫的强，而是要有继续活下去的才能与顺应力。
大家可以看到我们这三年的提高， 我们从一个躁动的组织，渐突变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静上去当前，原子之间不再搞布朗运动（ 巨大粒子表现出的无规则运动）了，摩擦没有了、糜费没有了，效率就进步了，成为一个以客户需求为导向的商业目的明白、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资历体系去评价，整个环节是完好的。
九、不能一边救明天的火，一边埋今天的雷
华为公司一定要进步效率，并不是说埋头苦干就行。 我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的浪费才是最大的浪费。算一算研发开收回来的功用，应用率不到22%，而通讯行业电话功用的应用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过来就做不好。
研发越初级的技术，大家就越兴奋，越去研讨，职务和工资也越来越高，复杂的技术反而不情愿去研讨。假如我们增加20%的有效任务，那么既浪费了本钱，也不必加班加点。
我们不能因短期救急或短期受害，而做临时懊悔的事。 不能一边救明天的火，一边埋今天的雷。
如今最次要的是流程、制度和构造的变革，这个是最重要的。流程变革当前，反复休息才会增加，然后才会提升。而且我不是想添加休息强度从而失掉效益的提升，是要降低休息强度失掉效益的提升。不做反复任务，不做无用任务，精神集中在进步效率上。
我们现阶段要坚持精简，进步效率与效益。我们是经过弹性薪酬包管控的措施来到达这个目的，我们要坚决执行，不要坚定，也许薪酬包确实定不尽合理，但我们各级主管不应把精神用在外部还价讨价上，应集中精神去争取更大的成果。
公司要做到“战略聚焦、简化管理”。增加会议的最终后果就是要提升运营效率，添加利润、增加人数和完成战略目的。
增加不用要的反复休息。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率进步。以后公司有太多反复休息，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研讨IP，一个容量大，一个容量小，界线上反复叠上去的一些人，能够就是糜费，累计入本钱。假如把反复休息人力释放，就能添加很多利润。