在近30年的中国商业史中，三次问鼎中国首富地位的 宗庆后 和他掌管的娃哈哈，是不容无视的一个样本。但是从2016年开端，随着娃哈哈业绩的大幅下滑，外界关于娃哈哈的质疑开端逐步增多。娃哈哈遭遇“中年危机”、娃哈哈帝国老去……这样的字眼冲刺了网络空间。

那么，年过30的娃哈哈，以后最需求的是什么呢？

　　 娃哈哈的下滑曲线

42岁创业的娃哈哈开创人宗庆后，如今曾经年过70。他仍然是中国最勤劳的企业家之一。娃哈哈是全球独一一家没有副总的大企业，决策全要宗庆后一团体点头，此外有媒体称，娃哈哈也是少有的请示不隔夜的企业。

即使是如今，宗庆后仍然是每年有200多天出差在外，去走访经销商和销售现场。

但是，在中国饮料市场2014年迎来拐点之后，娃哈哈逾越同行的下滑速度，颇让人觉得不测。

2001年到2013年，我国饮料市场不断坚持两位数增长。但在2014年，我国的饮料市场开端步入一个拐点。当年，包括娃哈哈、康徒弟、一致等巨头们业绩均进入下滑轨道。当年，娃哈哈完成销售额728亿元，同比下滑7.55%。到了2016年，娃哈哈的销售额曾经下滑到529亿元，其业绩下滑幅度之大，远超越其他同行。

随同娃哈哈销售曲线向下的是，宗庆后家族的财富曲线也开端下行。2016年度《胡润百富榜》中，宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五，已是延续四年下滑。

2016年之后，娃哈哈业绩下滑的言论开端充满整个网络空间。当年年底，宗庆后在央视的一档节目中反思了娃哈哈的业绩下滑，并把其归结为10大缘由。这10大缘由辨别是：销售本钱上升招致经销商积极性下降；网络谣言的负面影响；人口由乡村转移到城市；短少大单品；新品没有规划；媒介环境一日千里；消费观念转变宏大；市场开发深度不够，且不平衡；销售高层指挥不当；厂商关系调和度降低、销售团队管理不善。

但这些是娃哈哈下滑的基本缘由吗？似乎并不是。 

　　 30年的不变与变

　　生于80年代的人，或许在童年时代的记忆中都有娃哈哈的影子。事先包括娃哈哈AD钙奶、 王力 宏代言的纯洁水等产品，不只频频呈现于电视上的广告里，更是摆满了街头巷尾的货架上。

　　代言娃哈哈纯洁水20年的王力宏，早年的时分曾给宗庆后讲过一个笑话：他的一位台湾冤家到 西藏旅游 ，在偏僻的那曲地域，草地上除了牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈的瓶子。冤家立刻给王力宏打电话说，“原来你在大陆这么红！”

娃哈哈AD钙奶、养分快线、王力宏代言的纯洁水，在过来的很多年里，娃哈哈的这些大单品布满了全国城镇乡村的各种销售渠道。王力宏讲的这个故事更在另一个正面印证了多年以来娃哈哈的渠道触角伸得有多长。

多年以来，娃哈哈和宗庆后自己不断引以为豪的就是娃哈哈在渠道上实行的“联销体”。这也是娃哈哈能把触角伸向西藏那曲的一个缘由。听说，这种经销商预付保证金、娃哈哈为经销商设置独家经销权的联销体制，不只以信誉为根底保证了每一环节经销商的利润，同时也使得娃哈哈的产品可以在3地利间内就在全国铺开。

已经有人问及宗庆后成为首富的三大成功要素是什么？宗庆后答复：“没有三条，只要一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”

在消费品范畴，一家企业要想成功，除了渠道优势，也离不开可以深化消费者心中的明星大单品。在90年代那个饮品市场野蛮生长的年代，低本钱、疾速对标市场上小范围内曾经成功的其他产品，也是包括娃哈哈在内一些国际快消品巨头可以成功的重要战略。

1987年，宗庆后推出的娃哈哈养分液，对标的就是事先的广州太阳神。1996年娃哈哈推出的AD钙奶，则是针对乐百氏钙奶推出的晋级产品。

在低本钱、大规模制造业时代，这种应用渠道优势、先发制人的战略，协助娃哈哈迅速抢占了市场份额。数据显示，2008-2013年娃哈哈销售支出年均复合增长率高达18.98%。

随着财富的积聚，宗庆后也顺利登上了中国首富的宝座。2010年、2012年和2013年，宗庆后延续三次问鼎《福布斯》中国际地首富。

但在娃哈哈生长为中国饮料行业巨头的同时，中国的消费环境却发作了变化。在以后中国消费趋向走向品牌化、特性化和细分化的状况下，消费者关于饮料产品除了滋味、多样化和价钱的需求之外，更有品牌调性以及品牌面前深层次所代表的生活方式的要求。

在销售额不时下滑的状况下，娃哈哈必需对这些不变的东西，做出改动。

　　 造钟者和报时人

娃哈哈的中心才能没变，可内部世界却发作了变化。从不理睬任何管理实际和营销实际，全凭直觉和经历的宗庆后，率领娃哈哈从区办小厂成为饮料巨头，显然其是一流的商业天赋。

　　在低本钱、大规模工业 化时代 ，娃哈哈的产品战略加之渠道战略，让其可以取得良好的增长。但这种先发制人的战略并没有深化研讨消费者需求和市场趋向。关于以后的娃哈哈来说，其更需求的或许是关于市场的深入洞察。在这面前，更多是企业指导人思想方式和管理方式的改动。

在企业创建初期，没有副总，过于扁平的管理架构，可以降低企业外部的买卖本钱，有利于企业在多变的市场环境下，愈加精确、疾速的做出决策。但是当企业进入生长、成熟期的时分，显然企业开展会对开创人提出更高的要求、也需求更多的组织团队协作。这时分，团体英雄主义就会成为企业开展的妨碍。

对此，宗庆后曾在一次媒体采访中表示，娃哈哈目前亟待处理的成绩是企业对我的依赖性太强，我的任务作风过于精密，员工对我比拟信任，形成他们较强的依赖性。“今后，我会定好一些规矩，多放手，渐渐增加员工对我的依赖。当然这样做效率会绝对降低，但必需经过这个进程。”宗庆后说。

在管理学著作《基业长青》中，关于企业管理者有“造钟者”和“报时人”两个比喻。一个不时对企业停止指点，通知企业应该做什么，比方企业的方向、战略是什么，管理成绩，处置方式如何等等，该书作者把这类管理者比喻为“报时人”。“造钟者”即是热衷于打造不依赖任何人却能永续生活的企业运作机制的管理者。

显然，宗庆后需求渐渐地从“报时人”角色转身成为“造钟者”角色，这才是对娃哈哈来说最为有利的。

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