去年，Betterment推出了完善的绩效管理体系。开创人兼首席执行官Jon Stein喃喃自语道：“最终，我们终于搞清楚了。每团体都晓得该做什么，并且觉得有动力、有才能做到这一点。”这是他们之前曾尝试过的一个迭代。它必需可行。但是，现实却并非如此。
如今，Stein为创企处置绩效评价和管理提供了一个全新的理念。首先，他持续置信这样做是至关重要的。即便规模很小，创企也应该开端方案如何权衡人们完成目的的停顿。他以为，自兴办以来，Betterment的自动化投资业务年均增长率到达了300％。但其次，并没有一个完满的办法可以做到这一点。这实践上也算是一件坏事。
太多的创企都在寻觅进步绩效的灵丹妙药，比方7Geese、OKRs等零碎，每一次，他们都经过精心制定的规则和期限来完成本人的目的。也许会在一段工夫内起作用，但是很快就会中止，而重新切换到新零碎的本钱又真实是太高。这是个错误。
Stein本人就阅历了这样的进程，而作为一个一直对绩效数据着迷的人，他希望可以为创企提供不同的思想方式和行进方向。在本次独家采访中，他解释了创企自动革新的战略，强调了公司一切优先事项的缘由，并分享了Betterment迭代的细节，以便让别人从他们的错误中汲取经历，取得先机。
将绩效管理设为你的目的
Stein以为，无论你选择哪种零碎来停止绩效管理，都应该拥有一系列规范做法：
为你的团队运营发明一个明晰的途径；并调整你的构造关键和流程以完成需求完成的义务。
经过提供正确的环境，使员工可以以正确的方向尽能够快地运转。
定义可测量的目的，以便让每团体清楚他们每天应该做什么。
“随着规模的扩展，这一切都将变得越来越难。也许在员工只要50或100人时，你以为没有必要。但是，当你看着办公室里的人时，你忽然认识到本人不晓得他们终究在做着什么。假如你没有计划需求绩效管理，那么这个时分你就会显得不知所措。”
不要把这个错误当作一个“很快乐拥有”或许你最终会找到的东西。
假如你想添加支出，你的绩效管理零碎将成为推进你朝着这个规范行进的动力。经过跟踪最重要目的的任务节拍，绩效管理可以为你提供一个起到拉举措用的办法。
正如Stein所说：“一个公司最重要的决议一定是最接近客户的。”它们是由直接与客户互动的人所做出的，但一旦到达一定规模，他们却很少可以成为最高的指导者。所以你需求给他们提供环境、目标和方向，让他们本人做出这些决议。一个正确的绩效管了解决方案就会提供这品种型的构造和参考点。
Stein说：“这就是为什么许多公司会防止或推延这样做，由于看起来真实是太过困难和复杂了。它会占用管理者的工夫，，并需求数据团队的支持。”但你不能保持。
他说：“即便觉得到懊丧或复杂，你也不能保持年度或季度方案。你并不是为了预测或其他事情而做好方案。你要做这样的规划，是为了让团队中的每团体都能了解业务，晓得目的，以及如何围绕正确的目的提高。假如你不是用绩效目标来发明出责任并可视化你的执行方式，这一切就都不重要了。它们是同一个谜题的两局部。“
你不用运用与Betterment相反的零碎。你的业务能够会采取完全不同的办法。但无论如何，只要做到下面三种做法才干失效。用它们作为清单来压力测试你提出的任何零碎。
OKR能够会出错的中央
OKR似乎是创企动手绩效管理的最适宜的零碎。毕竟，谷歌曾经让这一零碎出名于世。所以，当Stein认识到Betterment需求围绕绩效树立流程时，他阅读了一切的博客文章，以为OKR是最好的选择。他怅然供认本人错了，但他们一路上学到了一些珍贵的经历经验。
上面是他们从中学到的经历经验：
拥有太多OKR真的很容易。
Stein说：“我们最后很复杂，只是把想要的一切东西都放到电子表格中。我们向一切人展现了它们，也添加了很多。”
人们定义了他们为完成目的而采取的举动，而且简直没有任何疏漏。最初，人们感到手足无措。很难了解哪些目的是最重要的。目的似乎不理想，很容易被登记掉。这样的零碎缺乏可以着力的点。
要求太过标准。
由于拥有一个零碎，人们有动力去定义他们方案为本人和队友所做的每一件大事，并允许有一点盘旋空间。尤其是在指导认识到有太多的OKR之后，他们转移战略，通知人们：“好吧，不要担忧这25件事，只关注这个就行。”人们对这品种型的控制反响不佳。他们想要确定本人如何完成本人的目的。
“我们对一个团队说'你必需关注效率'，他们一周后回来说'好的，但这不是我们的正确规范，由于假如我们开除了某人，会很容易让本人遭到打击。对我们来说，这不是一个正确的行为。’我们理解到让团队机构拿出本人的目标和方案是多么的重要。”
并非一切事情都是可以实时权衡的。
最好的零碎将把重点放在你明天可以权衡的事情上，而不是你希望权衡的事情，这一点将推进业务向前开展。Betterment必需随着工夫的推移不时的学习。他们的目的之一是吸引更多富有的用户拜访该网站。由于预算用户的财富并不是一个好办法，因而他们决议运用55岁及以上的人作为财富的粗略代表。现实证明，这种关联是模糊的，但总体年龄并不代表富有人群的特征。这最终招致了人们的目的发生混乱。Stein说：“重要的是你只测量你有明白拜访权限的东西。不要试图以迂回的方式达成目的。”
在Betterment修复这些成绩之后发作了什么
Betterment在第一次尝试OKR时做的最好的事情是搜集详细的反应和察看，理解哪些是无效的，哪些是有效的。这使Stein和他的指导团队可以依据详细数据对绩效管理停止重新格式化。因而，思索到上述要素，他们推出了下一个迭代：
他们简化了目的的数量。
他说：“我们只关注两个公司目的：添加我们的净存款并进步效率。关于后者，我们调查了毛利率。我们以为拥有一个支出驱动目标和一个效率目标是完满的。”这对团队来说是一个明白的信号，可以通知团队什么是最重要的。
他们给了人们更多的机构来决议如何完成目的。
然后他们将这两个目的在团队中分解开来，这样每个目的都辨别可以细化成1-3个目的。“我们说，'看，这是我们的顶级目标。以下是我们以为对完成这些目的十分重要的一些事情。你去弄清楚你的团队可以做些什么来推进这些顶线数字。’这很无效，”Stein说。“他们定义了想要推进的目标，无论是转化率、翻转率、运用率还是处置客户体验票务的效率。他们带回了完全契合我们顶线方案的数据，这十分好。”
他们使一切都可权衡和可报告。
Betterment剖析团队为每个团队构建了仪表板来跟踪他们选择的目标。“所以，假定你是在团队中担任注册业务，那么你拥有一个仪表板，可以通知你每一天到达什么水平，”他说。“它们很美丽，颜色丰厚，图表和图形也让变化变得愈加可视化。”他们可以在外部完成一切这些任务。为了树立一个仪表板，有成绩的团队必需选择能精确标明目的能否到达的目标，并且可以每天实时牢靠地停止权衡。
当然，你可以猜想这个故事是如何完毕的。我国这片创新热土正在发生一场全面而深刻的产业结构变革。这是Betterment去年推出的零碎，虽然它有很多益处，但他们晓得这不是他们所想的。
“这次我们听取了意见，做了一个更好的任务。鉴于第一个零碎的失败，我们晓得需求树立机制来检测它会毁坏的地位，“Stein说。“我们在每个项目之后都会停止回忆。我们不时向全体员工讯问这个新零碎是如何为他们任务的。在第一季度完毕时，经理和指导层会晤并发问如下成绩：‘零碎驱动行为如何？’几个月后，很分明需求更多的迭代。”这是他们看到有成绩的中央：
仅关注几项目标招致优化不分明。
由于对每个团队的目的越来越关注和注重，因而我们对度量规范与总体目的的关注度也越来越高。例如，2017年，Betterment正在寻觅真正提升增长的办法，因而他们将注册用作关键目标。
“我们以为我们曾经受权担任这一目标的团队用他们以为最佳的方式来推进注册，”Stein说。但是，他们没有采取大幅度的举措，而是开端停止很多十分小的增量改动。“他们真的想要完成本人的目的，”但是仅关注这一以后果为导向的度量规范，招致他们采取逐渐改良而非批量改良的办法。
他们开端看到更多孤立的决策。
“我们看到了几个应该有很多跨团队协调的例子，但并不是由于每团体都十分关注本人团队的目的，”他说。特别是他们的产品小组。当一个小组需求另一个小组的支持时，就会发生时机本钱的觉得。“他们会这样想，‘这不是我们的规范，我们的工程师专注于另一个优先事项。'”Stein和他的同事们想要树立一个愈加协作的环境。
忽然的优先事项或内容的改动没有灵敏性。
在这个零碎的施行进程中，营销团队认识到推介并没有像上一年那样增长。但是没有人情愿去深究其中的缘由。“每团体都曾经有了他们本季度的目的，并觉得他们有力承当额定的压力。”Stein晓得理想的绩效管理体系需求可以吸收向这样的优先事项。
去年5月，在公司的网站架构更新时期，我们看到了一条更好的行进路途。这是一项宏大的跨职能任务，其中大局部任务都是在为期两周的冲刺中完成的。“我们更新了手册网站、整个挪动使用和网站，并且完成了片面呼应，”Stein说。为了完成这一目的，他们必需在新的绩效管理体系之外运作，这一点真正强调了来自许多扩职能协作者的宏大收益，这些协作者可以停止大的赌注，也可以在新应战浮出水面时及时作出反响。
毕竟Stein晓得本人的全新完满零碎其实并不完满。如今是时分再次迭代了。这是他看到许多同行保持，并以为零碎化的绩效管理不值得糜费精神的中央。当他看到其别人保持时，他认识就任何绩效测量处理方案的真正优势在于可以依据需求停止更改。
最佳方案是具有弹性的
“我们看到了一切这些成绩，并且作出了更改，我们采用了前两个版本中最好的一个，”Stein说。“简化顶层目的并让团队设定本人的目标会发生很多很棒的后果。所以我们给了本人一个调整的良好根底。”上面是他们演化到新零碎的方式：
Betterment将关键绩效目标添加到组合中。
这些目标更多地关注全体业务安康情况，而不是单一的、不同的目的。例如，如今他们将举荐作为KPI停止跟踪，以确保他们朝着正确的方向行进，而不是设置必需跨越的配额。另一个例子是他们正在追踪客户的终身价值与客户置办本钱（LTV/CAC）的比率，以确保增长和效率目标失掉适当的均衡。
他们发明了一个新的指导层，以促进更多的跨团队协作。
这是绩效管理如何停止修正以顺应公司开展的一个很好的例子，并且可以成为组织革新的强无力信号。该公司变得如此之大，以致于没有人可以全职监视跨职能任务。相反，他们拥有高管团队，还有一批团体团队。
他们称这一新的管理层为“支柱指导”，由于他们各自拥有一个对公司范围目的至关重要的业务范畴。他们聚集了多个团队，作为一个一致的力气来处置更大、跨职能的项目。此外，由于他们对跨职能目标负有责任，因而他们有动力推进全体业务，就像顶级指导层一样。
他们让报告变得更复杂、愈加可视化。
虽然每个团队依然有一个仪表板，但以为人们会看看其他团队的仪表板以片面理解公司范围内的状况是不理想的。这加剧了孤岛效应，使他们难以协作或偏离本人的目的。
“我们认识到，我们需求更多推进目标来为一切团队提供最重要的信号，”Stein说。他们找到了新的办法来播送目标，以明白团队如何朝着公司目的迈进，以及哪些团队可以运用协助。例如，用一封惯例的电子邮件发送给一切人，突出显示以后数据与团队目标的关系。最重要的是，要把整个公司的顶级目标都贴在墙上，让每团体都关注在本人的焦点上。
无论何时他们列席会议或竭尽全力，关键在于“为什么”要与他们同行。仅仅说团队需求做点什么是不够的。你总是不得不说为什么要坚持人们的积极性和不时的行进。
“有一段工夫，我们的次要目标之一是毛利率。人们不停地问：'为什么我们如今要关怀毛利率？为什么这对我和我的团队来说都很重要？“他说。”我们不得不将这个想法与这个更大的想法联络起来，我们希望成为一个让数千万美国人受害的公司，让他们取得更多的财务控制和选择权。我们到达目的的独一途径就是假如我们变得越来越高效，毛利率就是最好的量化目标。在你想要击中的一切目的中很容易迷路。抓住每一次时机，让他们回到你的愿景和战略中。”
不过，Stein说Betterment在绩效管理方面的经历是，你总是可以做得更好，而公司的迭代才能才是真正重要的。你应该总是树立在理解什么是无效的、什么是有效的办法上。随着你的团队变得更大、更复杂，这将协助你持续做最好的任务。“我以为我们明天的零碎是迄今为止最好的零碎，但当然在某个时分它也会呈现成绩，”Stein说。“与其将这看作是失败的标志，创企应该将其看作是他们正在晋级的验证。他们需求一个可以与他们坚持分歧的零碎。”