你晓得，1926年以来美股涨幅最大的公司是谁吗？它的涨幅超越49000%，是一切SuperStocks中量级最大的。2018年1月，它的股价暴跌25%，相当于一个月内添加了一个麦当劳（约1400亿美元）。这个公司就是亚马逊。
据报道，过来一年里，亚马逊开创人杰夫·贝佐斯财富增长了350亿美元，这相当于每天赚9600万美元，每小时赚399万美元，每分钟赚66500美元，换句话说，他任务一分钟就相当一个美国普通下班族任务1.5年的薪水。
就连 马云 都说过，人对了，时机自然来。人靠谱，形式不靠谱，他能够会将形式调靠谱。你看当年很烂的公司，但“贝佐斯很凶猛，他不时修不时修，硬是把亚马逊修成了这样子，我是很信服。”贝佐斯究竟有何过人之处呢？
成功，源于三个复杂的根本决策框架
贝佐斯以为，让亚马逊成功的要素很多，但 “ 最关键的是我们的决策进程”。贝索斯将其归功于亚马逊复杂、可用的根本决策框架。
第一，区分高影响和低影响决议。
在亚马逊，贝索斯把一切的决议不知道从何时开始，个人信用渗透到生活的方方面面。图书、数码产品免押金借用，办理签证无需银行流水证明，甚至租车住酒店都不需要交付押金……分为两种，第一种是义务关键、影响宏大的战略决策，第二种是风险较低的选择。经过对决策能够带来的影响力区分，亚马逊把第二种决策留给基层团队和团体，让更高层的人集中于第一种决策。
这里的难点在于区分能够带来的影响力的大小，很多公司外部对此都没有一个分明的界线。但不可否认的是，贝索斯的办法是一个复杂但非常无效的决策零碎，毕竟我们很多时分很容易分不清“重要”和“紧急”的界线。
第二，不要过于置信经历和数据，更不要想当然。
贝索斯以为，良好的流程能为客户效劳提供协助，但假如不留意的话，流程能够成为担负——你开端只关注流程能否停止，而不论最终的后果如何，一旦环境发作改动，流程不再适用，形成的成绩无法预估。
这里的成绩在于没有思索详细的状况，没有思索上下文。特别是在如今这个飞速开展的时代，假如跟不上节拍，不对流程做出相应的调整，很快就会被用户遗忘。
思索就任何环境中发扬变化的数量，但从均匀值、逻辑类比的方式做决议很分明是不可取的。良好的决策之所以良好，是由于做决策的时分认识到了其中的关键细节。
第三，想法完成度到达70%就释放，然后迭代。
普通来说，你在一件事上破费的工夫越长，异样的工夫取得报答越少。从某一工夫点开端，你失掉的东西不时增加。更重要的是，改善或提升在这时也没有什么用途。
关于贝索斯和亚马逊来说，这个点是 70%。之后，他们会专注于细心的修正，这个基准能协助他们疾速的展开任务，也确保了不会由于过早发布而不够完善。这也解释了为什么亚马逊能坚决的踏入这么多的行业——更少的决议工夫意味着更多的决议，质变终究能带来量变。
成功，源于被很多人疏忽的管理思想
——反熵
在1998年亚马逊致股东信里呈现了“反熵”一词。它能够被很多人疏忽了，由于这句话并不显眼，贝佐斯只是在第二页两头的某一段中提了一下，他说：我们要对抗熵。
英文原文是：We want to fight entropy，这里的“entropy”就是我们所说的“熵”。但回忆亚马逊的开展历程，“反熵”（anti-entropy）这个理念，正是贯串其二十多年管理的中心思想。
“熵”的定义：
这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中，“熵”指的是一个零碎混乱的水平，或许说是无序水平的度量——越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
而热力学第二定律说：在一个封锁的零碎内，事物总是从有序趋向于无序，所以熵的值一定是添加的。这就是“熵增定律”。
熵的添加关于一个企业来说，是十分可怕的。所以，在企业管理中，就呈现了一个十分重要的管理思想“反熵”。
第一次把“熵”这个概念引入企业管理范畴的，是管理学的巨匠彼得·德鲁克。他说：管理要做的只要一件事情，就是如何对立熵增。在这个进程中，企业的生命力才会添加，而不是默默走向死亡。
那亚马逊是如何做的呢？
亚马逊有两个十分看重的理念，一个是“自在现金流”，一个是“可选择权”。你会发现，这两个理念对应的概念都是“活动”。而“活动”简直就是对抗熵增的关键。
1.自在现金流
从利润里刨去维持利润要投入的额定的钱，剩下的才是自在现金流，是公司可以“自在”支配的钱。这些钱可以用来做广告，提升品牌价值；也可以投资在新科技上，避免被小公司推翻了；可以给员工更好的培训和福利，留住人才；也可以去投资其他企业……
2.可选择权
关于“熵”，有一个重要前提——熵增是发作在封锁零碎之内的。所以，防止熵增的无效办法就是，树立一个能和外界不时停止能量和物质交流的、活动的开放零碎——耗散构造。
任正非 曾有一个比喻：一团体每天去跑步锤炼身体，耗散储蓄过多的能量，这些能量能变成肌肉，更刚强的血液循环，身体苗条了，这就是最复杂的耗散构造。
而贝佐斯不时进军新的范畴，甚至是看起来和公司主营业务相竞争的范畴。由于假如亚马逊只是停留在本人看似十分强的自营电商业务里，能够它在一段工夫里可以取得不错的利润，到达一种稳定的均衡态。但随着工夫的推进，企业一定会越来越缺乏生机，缺乏创新，最终走向死亡。
贝佐斯十分清楚“熵”对一个企业的危害，所以他不时远离均衡感，不时把钱、把资源投入到新的范畴，不时让企业进入到新的不波动形态，最终让亚马逊发明出了分量级的明星业务。这就是“活动”的力气。
成功，源于创新管理办法的运用
——有偿离任
亚马逊2009年收买事先美国最大鞋类电商Zappos，Zappos十分著名的是它的企业文明，它有一项十分奇特的公司政策：在任务的最后几周，如新员工在培训后离任，会失掉4000美元奖金。
详细状况是这样的：新员工前四个星期都在停止根本的同客户效劳有关的培训，比方如何跟客户在电话中交流。公司也会强调本人的文明和价值观。从第三周开端，假如有人决议分开，公司会给他4000美元现金。
Zappos的CEO谢家华解释说：“这将让员工细心考虑，是更在乎钱，还是更在乎公司和这里的文明。假如他们更在乎轻而易举得来的钱，那我们这里能够并不合适他们。”
亚马逊收买Zappos后，也把这项有偿离任办法学了过来。贝佐斯还专门在2014年财报的致股东信中解释了这项制度。亚马逊的有偿离任比Zappos走得更远，每年提供一次给钱走人的时机。
亚马逊物流中心的员工，每年都可以有一次离任选择，而且，每年的离任奖金都会下跌。第一年是2000美元；尔后每年上调1000美元，最高金额是5000美元。
贝佐斯对股东们解释说：“我们的目的是让员工无机会考虑真正要的是什么。持久来看，把员工留在不情愿的中央，无论对他自己还是对公司，都不是一件明智的事。”
当然，亚马逊并不是要鼓舞这些员工离任，每一年，当员工拿到这份合同时，第一页上就写着一句话：请不要承受这份奖金。