文/倪轶容
在没有见到小松立夫之前，我想象他是一位来自日本的年老人——身为卡乐比电子商务股份无限公司总经理，小松立夫给本人起的微信名叫“小松鼠”，还在聊天中少量运用动漫表情，“萌”得一塌懵懂。
当小松立夫真正呈现在面前时，他打破了我的想象。刚刚从阿里巴巴西溪园区闭会回来的小松摘下帽子，显露一头花白的头发——原来，他是一位56岁的中年女子。不过，目光炯炯，身体矮小的小松，一点都没有“枸杞保温杯”的中年大叔态。尤其在谈到卡乐比这个品牌时，他手舞足蹈，笑声朗朗，几次吸引了餐厅里其他顾客的瞩目。
小松立夫
卡乐比（Calbee）是日本最大的休闲食品品牌，公司初创于1949年，以虾条成为全国知名品牌，之后扩展到薯片、薯条等土豆产品和水果麦片。卡乐比在日本休闲食品及麦片市场占有率都超越50%，其中，薯片薯条占有率超越70%，素有“土豆大王”之称。对中国消费者来说，最熟知的产品要算它的早餐麦片和北海道薯条三兄弟了。
早在五年多前，卡乐比就试图经过线下渠道进入中国市场，但铩羽而归。重新归来的卡乐比最终选择了开天猫国际旗舰店，以跨境方式效劳中国消费者，终大获成功。而这次战略转型面前的推手，正是小松立夫。
卡乐比在上海举行线下活动，小松立夫与卡乐比公仔合影
和中国打了30多年交道
说来，小松立夫和中国的渊源不浅。他的母亲来自台湾，在日本长大的小松，大学时代辅修的专业就是中文。毕业时，为了能去中国进一步开展，小松进入了日本顶尖的三家综合商社之一任务，担任中国相关业务。“如今我还记得，事先面试，担任人问了我几个关于中国的成绩，其中一个就是：为什么中国人的乒乓球打得这么好？哈哈！”小松笑着说。
大学时期的小松立夫，在台湾亲戚家
1986年，年仅25岁的小松，以外派员的身份离开了重庆，为公司寻觅在中国停止销售的商机。那是变革开放之初，重庆的本国人也不多。虽然能说一口流利的中文，但小松还是遇到了诸多困难。
在中国任务时，小松立夫（左二）在客户的仪式上做致辞翻译
比方，由于缺乏人脉资源，他不得不经过厚厚的“黄页”查找各类工厂电话，以此寻觅原料或物资买家、卖家的线索。机械，食品，塑料，纺织……小松简直什么买卖都做过，甚至曾翻山越岭推销对日出口的茶叶。在重庆常驻的短短1年半工夫内，小松迅速将简直是零的业务，开展到超越2000万美元的买卖规模。
从1984年开端，小松接待过很多政府或央企派去日本的调查团。上个世纪80年代，对国人而言，出国与持有外汇的时机非常珍贵。令小松印象深入的是，事先很多团员把吃饭钱省上去，去买一些日本品牌的大件，比方电视机，然后千里迢迢运回中国去。
时过境迁，随着中国经济的飞速开展，中国人的支出有了惊人的增长。在和中国打交道的30多年里，小松目击了中国从一个方案经济时代的国度，一跃成为出口大国，继而消费大国。尤其在2010年当前，中产阶级的崛起与网购的飞跃开展，让网罗全球好货成为了中国消费的一大趋向。小松深深感知到了中国的宏大变化，而这也为他下一步的转型斗争，指明了方向。
卡乐比在中国遭遇的“滑铁卢”
作为一个日自己，小松立夫当然熟习“卡乐比”这个众所周知的“国民品牌”。从小，他就吃卡乐比的虾条和薯片，但从没想到，有一天本人的事业会和这个品牌联络在一同。
早在2012年，卡乐比就试图进入中国市场，与康徒弟、伊藤忠商事株式会社在杭州合资建厂。2014年投产后，品牌针对实体店展开销售，但在运营上呈现了诸多成绩，遭遇了延续两年的盈余。在2016财年时期，卡乐比和伊藤忠商事株式会社方面转让了股票，双双加入中国市场。
彼时，小松立夫却取得时机，向卡乐比高层引见了中国跨境电商的开展趋向。他指出，经过跨境平台，可以把日本消费的产品，以最高的效率送到中国消费者的手里。同时，小松也强调，卡乐比如面可经过互联网销售理解中国消费者需求，提升品牌知名度，奠定今后中国市场全渠道销售的根底。
卡乐比虽然在杭州建厂遇挫，但开辟中国市场仍然是品牌最重要的目的。就这样，单方“一拍即合”，谈妥在卡乐比控股的条件下，共同出资，成立卡乐比电子商务股份无限公司。2017年1月1日，合资公司开端在天猫国际直接运营卡乐比海内旗舰店。
Calbee海内旗舰店
品牌上天猫，也是小松的建议。在中国任务生活多年的他，觉得电商是中国消费晋级最重要的载体，而天猫，则是中国B2C电商平台里，体量最大，最成熟的品牌。为了让日本方面进一步理解天猫平台，小松还促进了卡乐比CEO松本晃和阿里巴巴方面的高层会面。听说，这位富有改造肉体，被日本主流媒体称为标杆企业家的CEO, 为阿里巴巴的规模感到震撼，也对天猫平台的新玩法发生了浓重兴味，当下就决议要试试。
“其实，电商是外资品牌进入中国十分好的试程度台，毕竟，和线下相比，各方面的本钱都要低很多。”小松说。
从被央视点名到双11麦片冠军
不过，初次试水并不好事多磨。2017年的3.15晚会，上线不过三月不足的卡乐比便遭到央视点名，称其在中国售卖核净化地域消费的麦片。虽然卡乐比海内旗舰店方面表示，没有卖过一包被点名的禁区麦片，但在事先的状况下，旗舰店的产品还是全部下架，并且中止营业半个月。
而从2016年4月8日开端施行的“四八新政”（跨境电子商务批发出口税收新政），对卡乐比而言，又是一次打击。因事先的新政要求“通关单”，卡乐比产品通关受阻，延迟了一个多月工夫才抵港入库。卡乐比的赏味期（即食用无效期）超短，只要三四个月，如此一来，就有一大局部产品，因过时而无法销售。
对此，小松颇为苦恼，但他积极调整心态。一方面，他要求团队依据电商平台上的大数据，增强销售预估，并要求日本方面将发货改成屡次大批发货；另一方面，他把卡乐比的短赏味期作为一个卖点，向中国消费者阐明卡乐比的短赏味期不是基于“能不能吃”，而是执着追求“够不够香”，是更高质量的要求。
作为卡乐比团队新成员，小松发现，品牌方面并没有将固有的竞争优势在中国市场上发扬光大。例如，卡乐比有很强的“溯源力”。每一盒卡乐比薯条上，都有编码，不但可以查到其何时、由哪条消费线消费，还可以追溯所运用的土豆来自哪块田地，甚至还能理解其生长进程。关于注重食品平安的中国消费者来说，这无疑是个大卖点，但品牌方面却并没无意识到。
为了好好向消费者引见卡乐比外行业稀有的“溯源力”，小松拿着一包薯片，率领团队飞到了日本，并采访了土豆农田和制造工厂，将进程照实反映在旗舰店网页上的“土豆寻根记”故事里。
对日本“匠人肉体”情有独钟的小松立夫，还在旗舰店网页上引见了卡乐比的品牌故事，讲述了开创人松尾孝如何倾其终身来制造卡乐比产品，如何在各方面将其做到极致。
渐渐地，小松的努力在中国市场上效果初现。去年，初次参与天猫双11的卡乐比，就卖掉了超越30万袋麦片，成为了双11时期麦片类的销售冠军。此外，在天猫国际去年年底发布的品牌排行中，卡乐比也位列食品类第二。
“由于在中国卖得太好，品牌决议往年扩增日本京都工厂的产能。”小松笑着说。2018年夏天，随着京都工厂投产，将会有更多口味的麦片进入中国市场。而在去年8月，出于对中国市场的注重，品牌在北海道增设的水果麦片消费线曾经正式运营，销往中国的水果麦片全部出自北海道工厂。
小松的“成功秘籍”
在小松立夫看来，本人能在中国玩转电商，有诸多缘由。其中，比拟重要的一个缘由，就是本人既理解中国市场，又能和日本方面停止较为疏通的沟通。
在他看来，很多日本品牌在中国市场上的失败，多出于和中国协作同伴之间的沟通成绩。“能否调动品牌外部的资源相当关键，不然，即便机遇放在眼前，也无法抓住。”小松表示。
比方，往年1月，卡乐比在一众大牌中锋芒毕露，参与了天猫的“欢聚日”活动，很好地添加了品牌的知名度，圈粉有数。但是，当小松把这一“战果”向日本总部方面汇报时，总部却不能了解，以为本人在日本是数一数二的食品大牌，当选不是天经地义的事吗？
2018年2月，卡对于互联网金融P2P企业来说，支付市场完善的标准和管理系统将彻底改变互联网金融行业的格局，不仅给从业者提供了的巨大的发展机遇，也带来了全新的挑战。乐比取得天猫颁发的国际年度营销案例奖
“拜托，那是你们在日本的状况，请来看看中国市场上，竞争有多剧烈！”小松不得不复原了“备战”的经过，并且把前来竞争的国际大牌名字报了一遍。“只要这样，品牌才会理解到中国市场上的真实处境，当前才情愿有更多资源方面的倾斜。”小松说。
小松觉得侥幸的是，卡乐比CEO松本晃是个“西化，开放，情愿尝试”的人，而本人作为分公司的担任人，其实也是股东，也让他有了更多和CEO “怼”的底气。相比之下，他看到一些中国代运营公司，和日本品牌协作时，并无这种对等的心态，一旦遇上一个高傲、不理解中国的品牌，状况就会变得蹩脚。
在中国做了几年电商，小松自己也发作了一些变化。一方面，他仍然崇尚慢工出粗活，极致的匠人肉体：在采访进程中，他专门向我讲述了卡乐比开创人在退休后，以82岁高龄，破费7年工夫，研收回人生最初杰作“薯条三兄弟”的故事。另一方面，他以为，在中国，“快”也一样重要。“尤其和阿里巴巴协作，必需要快。经常上午一个电话打来，下午还没有决议好的话，时机就是他人的了。”