那些从外资大公司跳槽来华为的员工，曾 讪笑华为“老土” ，不但要求上上班打卡，还在出差上实行低规范的消费制度。
但任正非一直坚持这些严厉制度。
我在做管理征询中看法的一个老板，主业做的不错，后来他又投资了一家新公司。他受了一些时兴观念的影响，釆取了与过来艰辛创业不同的作法，在中关村租用奢华的写字楼办公，高薪挖来一批员工，各方面福利与待遇十分好，上上班也不必打卡。
半年后，闭会碰上他，我问公司开展怎样样？他的答复令人诧异， “公司做不下去，关门了”。
这个公司为什么会开张呢？
2、闲适和宽容是对员工最大的不担任
有一次，碰到一个离任回家乡任务的老部下，聊起过来，他说：很感激你当年对我管理严峻和不留情面的批判，那时我还有点怨气，以为你苛刻。后来辞职到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯过的错误，而挨下属的骂，我便感到丝丝庆幸，念起你的好。由于你老盯着我，不时地批判与纠正，我才干养成良好的为人处事习气，到新公司很快就能胜任任务，遭到老板赏识，不久就失掉了提拨加薪。
假如你是管理者或是企业家，希望真正对上司担任，就要 考核他，要求他，批判他，并且高目的，高规范，逼迫他生长！ 这样才干协助员工取得更好的支出，面子的生活，这才是对他将来的担任。
假如你碍于情面，做老坏人，低目的，低规范，低要求，就会养成一群小绵羊、老油条，小白兔。 这是对上司最大的不担任任！
3、企业需求同心同德的人，不是最贵的人
人力资源管理中,老板最关怀的一个成绩， 究竟是低薪养人好还是高薪治企好？
低薪养人不一定是好方法，没有思索员工的奉献价值，由于影响了员工发明价值的积极性，能够反而降低企业总体的盈利才能。
可另一方面，自觉的高薪就意味着添加企业本钱，尤其是关于一些资金实力并不雄厚的创业公司来说，一位创业者曾表示， 工资本钱大约能占到总本钱的70%，这也是公司最大的担负。 高薪酬在内的高本钱会成为压死企业的最初一根稻草。
最失败的作法，是科学空降兵。 特别是那些只认高薪，只能同甘不能共苦不愿同企业一同生长的空降兵，来了也难以同心同德地斗争，也难留得住。
我以为应该招聘适宜的人， 招聘那些情愿与公司一同艰辛斗争、认同公司使命愿景的人来共同生长， 培育本人的人才队伍， 这样比挖几个外表看闪亮的空降兵要靠谱得多。
然后，釆取先赚钱后分钱的方式，让优秀的员工失掉更高的支出，固定薪酬不一定高，但可采取期权、利益分红、岗位优化等多种方式的鼓励。
4、为努力鼓掌，为后果付报酬
有些人一边埋怨任务太累，一边又羡慕其他公司的高薪酬，以为本人的薪资低了。 其实每种后果都是本人的选择，你的支出不够高是由于你还不够努力。
马云说过：
我们不是在乎你加班这点任务，我们在乎的是你能否在乎你的任务，假如你在乎、酷爱你的任务，你就会早起晚归。阿里人记住，利益一定是本人打上去的，没有人的奖金、没有人的支出是他人给你的，而是凭本人的努力。业绩、市场是打上去的，没有人给你们，成果也是努力出来的。 我们为努力鼓掌，为后果付报酬，假如有后果，we pay，假如你很努力，没有后果，我们鼓鼓掌，也很好。
5、斗争者文明
华为员工薪酬程度位居全国一流，但员工勤劳与牺牲水平也是一流的。2016年， 华为均匀任务日加班工夫达 3.96 小时，超越腾讯、阿里巴巴等互联网企业，位居榜首。
网上一篇文章讲， 调查了20多家开张的创业企业， 发现他们都有一个共同的特点， 除了老板，简直没有人加班。
创业中，我们最需求的是跑的快跑的稳，公司资源自身十分无限，人力一样的，你朝九晚五的，一天能做多少事？你怎样在严酷的市场竞争中获胜？
任正非谈到华为的成就时曾说，“我们除了比他人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比他人有什么优点”。
任正非将华为的员工分为三类，第一类是普通休息者，第二类是普通斗争者，第三类是有成效的斗争者。 华为与员工签署斗争者协议，自愿签署斗争者协议的员工可以分享的权益要大大超出普通休息者，享用到高额奖金、分红、配股、提升时机。
但成为斗争者的条件是：自愿加班，保持带薪年休假、非指令性加班费等法定假期和报酬。
这些斗争者与华为构成了命运共同体关系，成为华为疾速生长的火车头和发起机。
6、伪装高逼格的公司，都死掉了
什么是“伪装高逼格”？
一是追求高端大气上层次的办公条件与生活福利。 很多创业公司进入一个误区，如何留住人才？热衷高逼格，百度的办公室，网易的食堂，阿里的健身房。办公室一定要最气度，装修要有调性，下午茶不可少，最坏人手一台苹果电脑。
二是追求时兴的管理理念。 不要KPI，搞宽松扁平化管理，甚至员工下班工夫本人定，在完成规则的义务前提下，想来就来想走就走。但实践上这些作法带来不少成绩。
这些公司自以为在学习谷歌的管理形式，其实，真正的谷歌文明不止于酷炫的办公室设计和寓于玩乐的任务方式，而是拥有世界级的牛逼人才群体、以用户为中心并追求极致的成熟文明，及引领世界潮流的严厉的OKR绩效管理体系。 你以为谷歌不要KPI就等于不要管理了？ 人家是换了一套更合适本人的、他们以为更无效更紧密的管理方式。
真正的高逼格，是创业团队有着马克.扎克伯格所说 “当我创建Facebook的时分，我不是要创建一个公司。我想要处理一个十分重要的成绩 。我想把人们衔接在一同”的使命心、共识与热情，并且，先求生活后谋开展，可以艰辛斗争、勾结斗争、临时斗争。有了这些肉体，哪怕在车库创业也可以干劲冲天、灵感横溢。像以前的苹果创业团队、惠普创业团队都是在粗陋的办公生活环境里起家的。
沒有这些深沉根底与创业肉体，只要外表功夫， “伪装的高逼格”，真正合适本人吗？赚钱吗？无效率吗？
于是，一切在互联网思维的影响下，传统服务业不再局限于规模效益，加强对市场的反应速度成为传统服务业发展的首要选择。在互联网思维下，通过对传统服务业的改革，为传统服务业发展创造了全新的天地。都成了不实在际与舍本求末的乱花钱，乱烧钱。
所以，这些伪装高逼格的公司都死掉了。
7、用绩效说话：管理只对绩效担任
景象一：功绩与苦劳
如今大家普遍晓得，“苦劳”是对绩效没有协助的。但是在理想中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得曾经很对得起公司了。
其实我们也会承受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量规范。这阐明对管理的观念还是没有看法清楚。讲苦劳是对管理上的第一糜费。
景象二：才能和态度
管理只对绩效担任，直接发生绩效的是才能，而不是态度。谁发生绩效，谁就最重要。当态度转化为才能，才有用。
你无妨反思一下本人的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是无能的人累死，不干活的人活得很好？而通常是无能的人总是态度不那么好，不无能的人总是很讨好。那么你的管理就一定出成绩了，你考核的是态度多，还是才能多？
假如你50%的内容都是在考核态度，那你的公司无能的人就自然活得很累了——而这意味着假如无机会，他就会流走。这是对管理的第二大糜费。
景象三：才干和品德
品德只要在遇到严重应战时才干评价，通常状况下，我们很难去评价一团体的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法处理它：
管理要承当的责任就是没无机会让人去犯错误，让品德转化为才干，发明绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”重要？
必需要阐明的是： 在两个工夫点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在选拔时。
8、等边分配规律：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分红等边三角形： 即权利、责任、利益三角对等。
简直一切管理出成绩，都是由于三者的不对等。
管理实践上是一种分配，需求特别提请留意的是，这里分配的是一种责任，而不是权利。我们在管理中犯的最大错误就是分配权利。 必需明白，权利分配的根据不是岗位，而是责任。
比方：假如完成果效的责任，分公司的责任最大，那么权利最大的就应该是分公司经理。但是理想中经常不是这样。我建议大家做两个重要察看：
① 公司的总经理常常给谁闭会？参与会议的人就是权利最大的人。
他是常常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理闭会？还是常常和分公司经理、一线经理闭会？和总经理常常闭会的人最有权做决议，只不过这个决议是经过总经理部署下去。
② 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有意味意义，权利经常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门担任人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一团体力资源总监去为一个小小的一线经理效劳？彼此见面一打招呼，上下心态就立即拉开了。
这样的分配就不是基于责任的分配，管理效能自然大打折扣。
9、管理一直为运营效劳
这是我不断坚持的观念，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的看法：
1、管理做什么，必需由运营决议；
2、管理程度不能逾越运营程度。
看法一 ：为什么管理做什么要由运营确定？
在一个公司中，“运营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系十分分明。
比方通常状况下，薄利多销运营，对应规模化和本钱管理；一分价钱一分货运营，对应质量和高端智能装备、新一代信息技术、新能源、新材料、新制造、新零售、新技术、生物制药等新的产业集群正在迸发活力;创新驱动、科技支撑、知识产权转化、技术转移等新的动能正在超越旧的动力，新经济成为支撑经济发展的重要力量。品牌管理；效劳化运营对应流程管理；定制化运营对应柔性化管理等。
看法二：为什么管理不能大于运营？
由于一个公司的管理才能大于运营才能的话，那经常意味着盈余。这就是为什么有的公司制度很健全、文明理念很先进、人才很优秀，但就是运营不景气的缘由。虽然你很懂管理，但是你的管理观有成绩。
你无妨看看，你公司最优秀的人是在做运营，还是在做管理？你开外部会议多，还是开内部会议多？
假如你的高管团队每一次都是开外部会议，每天看到的都是他的上司，那么你的管理就大过了运营。
这就是杰克·韦尔奇为什么说：
不好的管理者，上午最重要的工夫都在开外部会议，下午不重要的工夫见客户；
好的管理者，上午最重要的工夫都在见客户；下午尽量少的工夫开外部会议。
从工夫的分配上就可以晓得，你是运营大，还是管理大。
这就是杰克·韦尔奇为什么说：
不好的管理者，上午最重要的工夫都在开外部会议，下午不重要的工夫见客户；
好的管理者，上午最重要的工夫都在见客户；下午尽量少的工夫开外部会议。
从工夫的分配上就可以晓得，你是运营大，还是管理大。
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