将来，管理最大的成绩就是“赋能与激活人”。

为什么管理的将来是这样？

很大的缘由在于，将来一切可规范化的、可量化的、可考核的局部都可以被机器人替代，独一不能被替代的就是人的发明力，因而，管理必需答复一个成绩：怎样让人有意义？

作为管理者，我们能发明的价值究竟是什么？在将来的组织管理应中，最中心的价值究竟是什么？

其实，就是我们怎样赋能和激活人。

一、从管控到赋能

1、互联网下半场的两大中心要点

少数状况下，大家会比拟关怀怎样去做管控，但是这里要提示各位，管控的时代曾经过来了。

为什么？

大家都在讨论的互联网下半场，其实它改动的是两个东西。

第一，用户变顾客。在互联网上半场你要拥有少量用户，下半场，要把用户变顾客。拥有少量用户的人不见得无机会，没有用户的人也不见得没时机。

第二，管理效率更高。互联网下半场的中心是效率，高效率淘汰低效率，由于我们要愈加精准，要减低损耗，愈加要处理社会的全体效率成绩。

2、管理最重要的两个价值

依照这一逻辑，管理的两个最重要的价值也因而被确定上去：一个就是我们怎样完成目的和绩效？这是我们不断以来都在讨论的话题。另外一个，怎样让人在组织中有意义。这一应战变得越来越大。

我们会有许多办法来处理绩效的局部，工具、流程、甚至智能化，都可以处理，但是人的成绩怎样办？这也是管理遇到的一个十分大的应战。

3、处理人浮于事和虚伪繁忙

当我们太忙，但一切的繁忙不能真正发生绩效时，它就是没有意义的。

这里，我们就必需得处理一件不得不处理的事情——人浮于事和虚伪忙碌。

如何处理？有两件事情最重要：

第一，对责任的认知：让一切人跟责任相关。

第二，对权利和利益的分配：其实最难分享的是权利。

对各位应战最大的不是分享利益，利益的分享已是共识，最难分的其实是权利。

假如你不能让大家共享权利，仅仅是共享利益的时分，其实还是会有人浮于事和虚伪忙碌，而要把它真正处理掉，实践上就要回归到以人为本。

4、以人为本：回归管理的中心

回归以人为本，就要回归到员工怎样以顾客为基本，管理者怎样以员工为基本，作为最高的指导者，怎样以管理者为基本。

回归以人为本，也就是回归管理的中心——激活人。

怎样不时地把组织内的人激活，同时激活更优秀的人可以加盟到我们的组织当中，这是十分关键的。假如没有人加盟就不会有新的才能，假如不把原有的人激活就不能焕发真正的内在的价值。

从这个逻辑推上去，我们要做的就是赋能，而不是管控。

在明天，职场最重要的场景就是赋能，要让你整个职场中的数据、信息、知识、智慧，彼此交互。尤其在数字化生活的时代，中心就是怎样为每一个组织成员发明平台和时机，而不是仅仅给他一个岗位。

所以，明天管理体系的中心，其实是要做五件事：

1）高管给员工上课&员工分享本人。

不要只是复杂地请教师上课，高管一定要给员工上课，必需经过上课，上下达成共识，坚持分歧，让你的员工无机会去分享。所谓一个组织的知识积聚，就是员工可以把他的做法变成大家学习的办法，这是我们要做的第一件很重要的事情。

2）一套通明化的信息零碎，让受权成为能够。

之前的管理之所以能管控是由于信息不对称，明天你很难把信息封锁掉，让信息通明，赋能就可以做到。

3）设立多岗位以激起组织成员。

很多朋友说，共享纸巾机是一个广告机，但我们不是这样定义它，我们定义它是一个互联网跟物联网结合的终端机，从线下吸入流量，重新回到线上，以共享纸巾项目作为流量入口，打造全国物联网社交共享大平台。

4）无效沟通。

5）上下同欲，思想分歧。

树立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，我们的管理就不再是命令和管控，而是转变为受权跟赋能。

二、从胜任力到发明力

1、HR最大的两项职能：赋予才能和职业生长

怎样让员工从能胜任到能发明？

这也是人力资源面临的最大的应战。

人力资源能做的最重要的事情就是赋予才能和职业生长。由于真正的发明是来自于发明力，这个成绩是企业间真正的差距。

一个价值型组织是由这四个力构成的：

1）肉体力——中心差距

2）洞察力——对将来的判别

3）方案控制力——不让组织偏向大

4）人力资源跟组织的才能——真正的差距

一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文明的差距。其他都是可以调整的，这两个是不能调的。你的人力资源跟他人的差距，你的文明跟他人的差距，我把它称为中心差距和真正差距。

因而，你的组织方式就要构成基于变化的思想逻辑：

大多数人都曾因不佳的交通状况而迟过到、叫过苦。经济的快速发展带动的是社会各方面的全面提升，但在此过程中，交通的发展却没跟得上前进的步幅，各类交通难题让交管部门伤透脑筋，如何利用AI来解决相关难题已成当务之急。

1）没有永久的成功经历，要用变化来看经历；

2）信息是互联互通的，一切的变化都能够影响你；

3）技术是变的，员工是变的，市场是变的；

4）继续价值发明源于资本、客户群、产品和效劳创新。

2、一定要不时设计角色，有为而治

从胜任力到发明力很重要的局部是，一定要给员工设计角色。

互联网企业跟传统的企业之间最大的差别是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很情愿给，编一堆的角色给，这个首席、那个首席。

我看过最搞笑的是有一个员工很自豪地说，陈教师你看看我名片，看完当前我就决议跟他照个相——他的名片下面印的是首席员工。

你晓得吗？当他有这个头衔的时分相对不想干别的事情，一定二心一意守住首席员工，把其他员工干掉，这个时分他是十分用心的，假如没有这个角色给他，他就没无机会生长。

人是在角色之中生长的，而不是在其他中央生长。

教他生长不了，培训生长不了，只要给他一个详细的角色和责任，他才会生长起来。所以作为一个指导人，你应该成为一个“有为”管理者，也就是《品德经》里的有为而治。

“有为”并不是什么都不做，是要做“引导”，“有为”的中心是要把大家都“衔接”起来，一定要让成员置信一切东西都是真实的，这个是关键。

3、从集体到集合智慧

如何从集体到集合智慧？

其实这里对应着三件事：

1. 我们需求大家有共同的目的，这件事情在明天十分重要。

2. 我们要协同彼此的行为，恪守游戏规则，因而才称之为组织成员，这叫协异性。

3. 我们要有共同的语境。

在这个语境之下，你就可以答复“如何让人有意义”这个管理中最重要的成绩。

假如不能答复这个成绩，管理在将来就是没有价值的。假如不能答复它，年老人不会跟你在一同，也不会有更多人跟你在一同。

我置信在将来的管理应中，激活人这件事情还会生收回更多更好的东西，也会有更多的企业家的理论给我们协助。但是，不论我们怎样努力，有一件事情我希望大家一定要了解，就是我们不时地交流、开放彼此的协作，会让我们找到更多的时机。