1988年被装上小三轮的首批海飞丝洗发水

文｜张晨

逢8的年份似乎对宝洁中国意义特殊。1988年夏天，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提的宝洁公司正式将第一只脚踏进中国大门。它与广州肥皂厂、香港和记黄埔(中国)无限公司、广州经济技术开发区建立进出口贸易无限公司合资成立广州宝洁无限公司，当年10月27日，第一批海飞丝牌洗发水走下了消费线。

一瓶海飞丝洗发水售价19元，在中国首批对外开放的沿海城市广州，抵得上一个普通公司雇员每月非常之一的工资。那也是费翔和喇叭裤红遍全国、《ELLE世界古装之苑》创刊的年头，那个带着香气和毡笔英文logo的小瓶子，很快就在广州肥皂厂老字号“电车牌”的地盘上分得一杯羹，成了众所周知的时兴品牌。

2018年，宝洁的第21个“洋品牌”、美国欧仕派男士沐浴露被引入中国。上一个财年里，这家公司在中国创下了约合人民币4378.30亿元的销售额。

这一年，90%以上的广州人都在线上消费，而和记黄埔面前的超人李嘉诚退休了。

从匮乏、充溢猎奇的1980年代到消费晋级大潮，中国人疾速增长的消费才能发明了众多消费操行业跨国公司的黄金时代。但若细心回忆外资入华40年历史，宝洁和它的同侪们走过的并不全是坦途。美妆日化公司雅芳一度风头无二，在中国门店数量上万，最终却黯然分开；明治奶粉、好时巧克力、露华浓等也先后遭遇过撤出中国的窘境。

这其中，既有市场变化的要素，也有跨国公司外部决策机制不顺应中国市场的状况。但关于像宝洁这样在中国扎下根的跨国公司来说，外乡化、不时顺应中国市场和消费者的变化，疾速灵敏地做出决策，是其成功的重要要素。

宝洁中国主席兼总裁马睿思(Matthew Price)在天下网商主办的新网商峰会演讲

而在新批发时代，面抵消费者需求的变化和线上营销方式的革新，跨国公司又将如何延续市场位置、打造超级品牌？哪些要素变了，哪些没变？

明天跨国公司进入中国能够要从天猫开端

天猫总裁靖捷在宝洁中国的编年史上标出了两个年份：1998年，南京大学计算机迷信与技术系硕士毕业生靖捷入职宝洁中国市场部；2008年，宝洁中国决议大规模推进数字战略,选择与阿里巴巴协作，次年即入驻淘宝商城。靖捷的宝洁生涯见证了这家公司扎根中国的诚意，现实亦证明，20年前吸收和培育外乡人才，10年前积极拥抱线上渠道都是正确的决策。

天猫总裁靖捷

靖捷表示，在团体护理、家居清洁范畴，“外来和尚”创始了少量中国市场上一度没有的产品品类。“假如从1998年及更早的工夫点来看，我们阅历的是跨国公司在中国发明一个行业，然后发明需求、满足需求的进程，”他说。

从无到有的增长在2010年前后速度分明加快，而同时，一方面是商品流通的线上渠道疾速壮大，另一方面，从根本面上看，消费拉动中国国民经济增长的力气越来越强。中选项丰厚起来，中国消费者的需求向细分和晋级演化，这要求消费品公司在高质量和性价比、丰厚产品线和无效效劳细分市场之间辨别寻觅到新的均衡。

靖捷以为：“1998年和2018年最大的区别是，明天一个跨国公司进入中国首先要思索的，能够是从天猫开端，一同来看如何改动中国人的消费的构造，在此根底上去发明需求和满足需求。”

这种判别的背景是，要想在引领全球批发创新的中国开拓或维护一席之地，品牌面临的外乡化命题已上升为如何改动思想，并充沛信任了解中国的协作同伴，重构一套顺应新批发的市场战略和任务方式。在这个进程中，那些来自兴旺国度的跨国公司亦开端从中国互联网公司吸取营养。

组织架构洗心革面

批发的场作用是让正确的消费者遇到正确的品牌商品，品牌商在其中掌握消费者需求、不时创新来提供满足消费者需求的商品，这一机制推陈出新的速度取决于品牌商本身的运营效率。

“运营形式的先进性要借助组织构造重构后重生产关系的支撑，一旦构成，就自然会在市场里被复制。”靖捷回忆，中国消费操行业的市场、分销和供给链体系往往有相似的组织设计，这就是来自于行业标杆的规范。

在新近野蛮生长的黄金时代，消费品巨头们的市场部门处于全球战略和区域市场开展部门的交汇处，担任市场研讨、营销战略执行和长线品牌管理，明天中国创业创新大潮中的明星们不少都出自这个“黄埔军校”。

而到了2010年前后，最早一批消费品公司电商团队的人才，已生长为电商、数字创新乃至整个市场营销业务的担任人。“一个生态的构成是需求工夫的，但第一步是领军企业的垂范效应，是让新的形式被市场检验，”靖捷说。

围绕中国掀起的新批发和全球范围内的数字反动，一些盼望掌握先机的大公司正在考虑如何重构其珍贵的组织资产。

不言而喻的是，数字业务部门的话语权正在不时进步。一些跨国公司已将数字营销部门划归电商业务旗下，并不时添加数据发掘、数据剖析人才的岗位。局部与天猫深度协作的公司，甚至在团队里细化出天猫渠道、天猫营销等细分模块。

欧莱雅中国高端化装品部电商与数字总监Richard Zheng引见，欧莱雅中国的电商部门分为前端和后端，前端来自传统的电商部门，规划电商相关业务和品牌协作，规模达上百人；后端是TP效劳商，包括运营、客服、物流等团队，目前也无数百人。

雀巢大中华区电子商务副总裁王雷2011年底从宝洁离任参加雀巢，“那时食品这个品类电商业务总体是非常巨大的，我来的时分，雀巢的电商部门只要我一团体，”她在去年7月承受《天下网商》采访时回想。

当年11月，雀巢的天猫旗舰店停业了。王雷复盘，展开电商业务的前两年是单纯将线下的商品搬到线上去卖，但雀巢很快认识到，线上的竞争环境和消费者需求与线下一模一样。以咖啡为例，雀巢在线下的市场占有率超越75%，但2013年前后线上只要30%左右。市场上充满着众多小型品牌，在线下占比极小的白咖啡由于触达了一批忠实的粉丝而表现不俗。因而，2014年终，雀巢又组建了电商和数字营销团队担任消费者互动的活动和针对线上的品类规划。据悉，如今雀巢在中国的电商团队已有四五十名雇员。

“电商担任人的作用曾经不再是传统意义上的销售渠道，他们起到的是商业互联网化的推进者、催化剂的作用。”在清点2017年天猫超级品牌日成果时，靖捷曾表示，“他们要影响的是很多消费品公司 CEO 如何探究组织、流程、分工、年终预算，先做出这样革新的公司，一定是最先获益于天猫新才能的那一批。”

如今，雀巢也是与新批发交融最深的500强消费品企业之一，例如为晋级智慧物流才能，专门成立电商供给链部门。2017年6月，雀巢率先尝试菜鸟网络提出的智慧物流处理方案，行将天猫旗舰店、天猫超市和线下菜鸟散布在全国各个仓库的的库存片面共享打通成为“一盘货”。这一大胆的变革简直完全重整了雀巢原有的供给链架构，但到2017年双11前，雀巢的库存备货比降到了1：1.25的低位。据人民网报道，王雷预算经过与菜鸟的协作，雀巢一年可浪费八位数的物流及供给链本钱。

“一切组织构造都要回归到品牌企业最本真的形态，即围绕着消费者来设计。”靖捷说，“假如我们都认同消费者运营这样的理念，我们应该各自由品牌公司外部和天猫外部继续演化本人，洗心革面，确保不断引领需求。”

脱下西装赤脚跑步

“人才是怎样来的？是干出来的。”飞利浦大中华区安康生活事业群总裁钟鸣说，“当年宝洁之所以是引领者，是由于花最多的钱做广告，每天要拍多少片子？而别的企业两年才拍一个片子。以前我们做一个活动要花三个月乃至半年，如今每天都要做很屡次。”

欧莱雅中国首席数字官吴翰文(Hagen Wülferth) 在2017新网商峰会上曾对《天下网商》表示，科颜氏应用AR技术，让消费者用天猫APP在线下门店玩互动游戏兑换礼券;巴黎欧莱雅则与法国设计师品牌Balmain跨界推出以古装颜色为灵感的口红，并与天猫协作推出虚拟试妆镜……在欧莱雅中国庞大的零碎外部，23个品牌的23个相关团队像创业公司一样“拼”新批发创意。

天猫品牌营销产品部总监秀珣回想，美国第一大百货公司梅西百货初次尝试超级品牌日时，它的第三方代理运营商驻在香港，一工夫难以接上边疆做数字营销的 " 地气 "。在备货环节，有的服装库存数量不到 100 件，缺乏以支撑超品这样一集体量的活动。

于是，超级品牌日在杭州的团队简直每天清晨两点打越洋电话与梅东方面沟通和解释为什么要做主力商品、为什么要划出更大的库存。最终在超级品牌日当日，单方在纽约和上海辨别落地线下的时髦盛典，日销量比梅西百货入驻第一年双 11 的两倍还要多。

雅诗兰黛集团电商总经理 Gary Chu有一个抽象的比喻：“阿里巴巴平台每年变化两次以上，首先，我们以为他们是对的，他们嗅觉十分灵敏；第二，他们让我们很‘舒服’，要跟上他们，我们得光着脚跑。”

雅诗兰黛旗下专业彩妆品牌M · A · C的招牌子弹头唇膏预备把128个色号全部引入天猫旗舰店时，管理层一度心存疑虑，担忧过多的选择会影响消费者决策，起到反效果。后果，天猫为 M · A · C 开发了选色卡功用，并与品牌协作设置在线美妆参谋，24 小时内单支唇膏卖出 6.6 万份，刷新彩妆品牌停业日销量纪录。

Gary Chu在分享中表示，雅诗兰黛一方面积极拥抱全渠道，试图将线上与线下门店的效劳绑定起来构成闭环，另一方面也依据无线端的特点推出一模一样的消费者互动方式。于是，在线下坚持着“矮小上”“规矩很多”的高端美妆门店，在无线端运营消费者时选择脱下西装革履的国际范儿。在其粉丝社区里，雅诗兰黛旗上品牌归入了产品运用攻略、试色报告和用户分享等，发动粉丝晒图分享。

“品牌之所以成为百年轻店，来源于它临时传递给大家的抽象和性情。但消费者不希望只看到品牌单一的一面，所以我们要有阵地把多元、饱满的抽象提供应他们。”Gary Chu说。

理解市场的数字之眼

一个知名美妆品牌的电商担任人曾表示，中国市场的环境在全球无独有偶，要想让总部推进不一样的决策，独一的秘诀就是重复去磨。该品牌有一款定价较高的明星保养品，为了降低尝试门槛、激活潜在消费者，他们压服总部设计消费小容量产品；但很快又转而消费比原包装容量更大的产品，驱动这一变化的力气正是数据——来自天猫旗舰店的后台数据标明，中国年老一代消费者购置力惊人，且有志愿继续购置更多、更好的产品。

消费品的品类和品牌增长依托“more users（更多用户）”和“more purchases（更多购置）”，在目的上表现为拉新获客和品牌忠实，但随着消费需求从实惠转向质量，爱好从千人一面转向高度细分，完成这两大目的的战略已发作严重转变。过来品牌需求依托销售铁军搭建层层分销网络完成浸透，如今，仅经过天猫一个平台，品牌就可以触达近6亿活泼买家，从“大海”中获取目的消费者并继续运营，需求零碎的数据才能和剖析工具。

结合利华北亚区团体护理品类市场总监赵文峰曾在一个品牌商座谈会上表示，“我们过来传统市场调研办法只能部分验证，抽样中会存在假定逻辑抵触；其次慢工巧磨，一个新品开发周期24个月算快了，但放在明天的时代，上市时已意味着过时。再者，传统市场调研本钱越来越高，灵敏度太低。这些痛点，天猫新品创新中心都能迎刃而解，何况接上去还能处理新品上市的定价、定销，全链条打通。”

天猫新品创新中心协助德芙孵化的特性定制包装“巧克力书”

现实证明，数据可以赋能产品研发和创新，并大幅延长产品上新周期。通常状况下，大型快消品企业对推新前的市场调查和论证能够耗时10个月，研发作产又是8个月。而天猫的新品创新中心应用大数据树立新品研发的全局仿真零碎，可协助品牌剖析消费者行为和市场上既有产品的特性、目的人群及价钱区间，精准掌握消费趋向和市场空白；在蓄势期推出天猫U先方案，应用潜客模型全域撒网，捕获种子用户停止运营，在他们当中“种草”并搜集回流的反应数据；新品消费完成预备上市前的预演期有天猫小黑盒，把新产品的价值和特征以具有创意的方式“讲”给消费者。这套产品可将研发进程大大延长，洞察时机、甄选产品概念、预估市场潜力辨别只需求7天、10天和不超越8天。

在过来，新品研发都以“季度”为计算单位计算；但和与天猫协作后，以“天”为单位也可以

截至2018年4月，天猫新品创新中心曾经与全球37个集团达成战略协作，涵盖一线品牌超越300个。

2016年底，宝洁经过与天猫新品创新中心开掘了一款香氛洗发水，将以往18个月的上市周期延长至9个月，该新品正式上市一个月后就在品牌官方旗舰店洗发水品类中取得不俗成果。

数据才能甚至能协助品牌改造传统供给链。过来，启动消费线一面会有最低起订量的红线规范，另一面，高本钱投入的新品研发周期长，市场成功率不到10%，某种水平上产量越大，风险就越大。目前，结合利华正在与天猫新品创新中心协作打造柔性供给链，经过大数据调研和评价，使得供给链转向小消费、轻资产、短周期和高速度，起订量从20吨降到1吨。

靖捷在演讲中表示，居于中国这一世界挪动互联网化最彻底的市场是品牌战争台的侥幸。他提出，改动将在各个行业片面发作，“这个进程需求我们一同来重构一个行业在中国的运营方式，重构品牌商家渠道、供给链、品牌建立的方式，”他说，“在新批发范畴，需求大家更大胆、更战略性地考虑将来几年如何更自动地引领行业的改动，这样的改动史无前例，全球独有。