在一次CEO的财务管理调研中，我们发现CEO最关注的财务成绩集中在两个方面：一是CEO在财务上需求关注什么，二是如何挑选和培育CFO，如何让CFO更好地协助CEO停止财务管理。

CEO在财务上应关注的方面

1、CEO施行财务管理的抓手

CEO的次要职责是经过公司战略、业务定位以及组织和运作，率领团队完成公司的愿景和目的。公司定位决议着公司的方向和在市场中的生活时机。公司的组织、运作决议着战略的施行与落地。财务管理是组织和运作的重要组成局部，由此我们找到了财务管理在公司中的地位。

财务管理经过一系列财务制度规则、业务流程以及业务活动数量化的分类、计算和表达，来通知管理层公司一段工夫的运作状况和这个时点的资产、负债等情况。

制度规则，一定要代表CEO和管理层的管理思绪，只是以财务的名义发布并要求公司相关部门人员执行。所以公司在不同阶段要管什么，管得有多细，这局部是CEO要考虑的。假如CFO经历丰厚，制度规则也需求CEO认可，不然将无法施行。假如某条规则不能发扬作用，还不如没有这条规则。

业务流程，一定是公司现阶段业务部门之间无效衔接的流程。例如，哪个节点需求控制、记载等。这就要求CFO比拟熟习业务，和业务部门商议而定。通常在定流程的时分大家都还是可以仔细的，但执行的时分就希望有灵敏性或许擦边球，所以要有个度的思索，次要掌握高效而可控。

业务活动数量化的分类、计算和表达，就交给CFO和他的同事去完成，他们依据对业务的了解和专业的要求做分类、计算和报告。

这样剖析，CEO施行无效的财务管理次要抓住两个方面：

明白在这个阶段应该管什么，管到什么水平；

有合适公司这个阶段的CFO，依托他的专业和经历；假如一时没有，可以请有经历的专业人士和参谋征询。关键是征询后信多少、执行多少，这个就是CEO的事情了。

2、如何做财务视角的运营剖析?

业务活动进程发生许多业务活动数据，这些数据能清楚地反映业务的情况，置信CEO对这方面的数据一定十分清楚。为什么还要强调财务视角的运营剖析呢？

财务数据最大的特点是以货币为单位来计量业务状况和公司的投入产出状况，不同业务单元的数据可以加总，所以说财务数据是比拟综合的，有利于管理层、股东、债务人理解公司的全体状况。

通常说的财务三张报表中，前两张最为重要，一个是资产负债表，一个是损益表。资产负债表表现的是某一时点的信息，包括资产、负债和股东权益。损益表通知我们某一阶段的业务投入产出数据，投入通常称作本钱、费用，产出通常称作支出或销售支出。

财务视角的运营剖析，就是围绕着资产负债表、损益表以及表内的每一项变化状况剖析好与坏。这里的关键是如何定义什么是好，什么是不好。好和不好是比拟出来的，有的要和预算比拟，有的要和过往比拟，有的要和成熟的、相似的业务公司比拟，比拟才有鉴别。

也有一些项目之间有合理的逻辑关系，比方存货周转速度隐含了业务逻辑，这些合理的逻辑关系也是公司运作追求的一个方面。

总之，树立一个目的，实践与目的停止比拟，再找出之间的差异，判别是目的的成绩还是执行的成绩，这个是重点。

3、不同阶段CEO应关注哪些财务数据？

公司处于不同阶段时，CEO应关注的财务数据有很大辨别。在初创时期，最需求关注曾经取得的资金可以用多大范围和多长工夫，这个十分关键。由于刚刚取得新一轮的资金，公司正在下台阶，对将来有新的瞻望，往往由于决心过高和希冀过大招致投入过快或分散，这是很罕见的事情。因而这个阶段CEO关注的是资金运用范围和进度。

一切投入都是为了产出，只是不同阶段产出形状不同，有产品的构成、业务形式的构成、客户认知的构成等等。没有产出就是有效的投入，所以投入一定阶段后，产出是CEO要特别关注的事情。但晚期时段能够不能用财务数据表达产出状况，也就是通常说的“烧钱”阶段。

有了财务数据上的产出（即支出），要关怀的是产出效率能否逐步提升。也就是常说的毛利程度、费用程度、盈利才能以及运作效率等，公司有了多个业务后，还要关注不同业务之间的效率状况。

公司开展，不只是在业务扩展方面的外延投入，也将有新业务投资性的内涵投入。这关系到公司的继续开展，做得好是开展、再开展，做得不好就是十分大的风险。许多公司成绩多出在这个阶段，CEO以为之前的业务能开展得好，无所不能，后果适得其反。所以这个阶段CEO应关怀的是新投入评价，尤其是机遇的评价。

至于CEO关注数据的周期是每月、每周还是每日，这取决于业务的特点，也取决于CEO的性情粗细。有的CEO每天关注也不一定管得好，由于他没有发扬上司的作用，但不论怎样每个月总要仔细关注一次。

4、CEO的财务管理要重点关注融资

后面只是提到在制度、流程、计算方面的分工，再来说说资金的运用规划和预算、融资。资金运用规划需求CFO来统筹提出建议，CEO依据建议方案综合均衡。在创业公司，合理的资金统筹、适宜的时点融资，与业务开展能否顺利，能否成为行业的抢先者有亲密的关系，是一个十分重要的任务。制度、流程、计算是根底，融资是关键，而且是每一阶段的关键，不断到上市、上市后以及并购阶段等。

CEO如何挑选和培育CFO？

1、什么是合适的财务人员？

财务人员的特质复杂说有三点：有职业品德、粗细结合、情愿深化业务并且不死板。这三点特别重要，当然，专业才能、经历积聚是根底，但职业品德应该是根底的根底。

2、如何考核财务人员？

如何考核财务人员，尤其是CFO呢？在这个成绩上，我们常听到的是“我们的财务这样不行，那样不行”，说行的很少。什么状况能说行呢？一类是和CEO临时同事的，一类是投资人帮助花大价钱请来的。

考核其实是一个十分复杂的事情，就是一个阶段，一年也好、半年也好，管理者和被管理者坐上去，一同讨论一下：应该做什么，能做什么，不能做什么，最初要做什么。定上去后，被管理者去执行落实，管理者常常提示，有差异时坐上去讨论、剖析、修正。

但理想中为什么常出成绩，或许预先常不称心呢？其实就是少了下面说的几个环节。短少这些环节，能够是由于不熟习这样的管理环节，也能够是由于没有下功夫，但最可怕的是不晓得讨论要做什么，到头来只会“看着他人家美丽”。

要处理这个成绩，从两个方面动手：

多花一点工夫想想制度、流程方面的成绩，至于财务计算方面，如今的财务人员大多都能完成得很好；

花大价钱请经历丰厚的专业人士，但还要看公司的业务、行业位置能否请到名副其实的专业人士。

过来常说，“工夫就是金钱，效率就是生命”，如今说得少了，但想要优秀的财务管理人员，CEO要么花工夫下功夫培育，要么花本钱找来合格的专业人士。

3、业务与财务呈现矛盾，如何处置？

假如财务的制度、规则和流程曾经制定清楚，呈现矛盾如何处理就十分明了，不外乎几种状况：

没有执行制度、规则、流程

制度、规则、流程不契合业务开展的要求

短少制度、规则、流程

所以结论是：纠正业务进程的成绩，或讨论修正和补充制度、规则、流程。

有一种状况能够呈现，业务部门“善人先告状”，这考验CEO的支持力度。财务人员要多与CEO沟通，防止这些“事出有因”的事情。

关于节省的认识，看似与本钱相关，其实与公司的文明和气氛相关，也有团体习气、珍惜水平的缘由，还有能够是当事人以为本人发明的价值更多，这些收入微乎其微。公司该花的钱一定要花，但在怎样花钱上，表现的是一个公司的作风，也反映花钱的才能，假如小钱都不一丝不苟，大钱更别想无效率。

CEO如何做好财务管理这个话题随着公司的开展、内部环境的变化还有很多内容，这里仅是提纲挈领地讨论了几个方面作为引子高端智能装备、新一代信息技术、新能源、新材料、新制造、新零售、新技术、生物制药等新的产业集群正在迸发活力;创新驱动、科技支撑、知识产权转化、技术转移等新的动能正在超越旧的动力，新经济成为支撑经济发展的重要力量。，希望将来就大家关怀的详细成绩再来讨论、剖析和分享。