日趋复杂的客户需求、愈加线上化的客户行为和互联网企业的跨界竞争，正在促使少量传统金融机构走向“ 数字化转型 ”之路。传统金融机构需求关注用户体验、打通数字化流程、提速数字化交付、赋力于人。从全体战略、运营机制到技术使用、创新研发，金融业全体发力数字化转型的大幕曾经拉开。

掌管人：基于麦肯锡对全球银行业的研讨，你们如何剖析银行数字化转型的痛点及应对？

曲向军：随着全球数字化时代的到来，国际抢先银行纷繁提出了“技术引领”“科技创新”“客户体验”“全渠道战略”及“拥抱 金融科技 ”等数字化转型战略。

商业银行在推进数字化转型的进程中，需求克制多个中心难点。首先，数字化转型绝不单是技术部门的义务，它应该是银行一把手的责任，是由董事长和行长牵头主抓的银行战略。

第二是专项和继续的投入。据麦肯锡统计，国际抢先银行在数字化转型上的投入占到其利润的15%~20%，且需继续多年的体系化推进。

第三是如何吸引大数据、金融科技、客户体验等方面的新型人才。相较互联网、科技公司，传统银行对此类人才的吸引力并不大。国际大行会经过一些共同的方式，如设立 Fintech 基金或成立Fintech合资机构，吸引人才。

第四是打破部门壁垒，完成矫捷作业。这意味着跨部门（销售、产品、风险、审批、科技、运营等）的结合作业，以团队和项目为交付单元。

最初是文明，数字化转型是对整个银行文明的彻底冲击，国际抢先银行的转型都将客户体验提到最高日程，构成真正以客户为中心的企业文明，进而打破壁垒，深入影响业务决策流程和组织形式。

掌管人：数字化任务的中心是金融科技的使用。请结合行业实例，阐明技术对“数字化转型”的价值。

曲向军：国际抢先银行纷繁以大数据才能建立作为中心战略，制定蓝图、继续落实，获得了明显成效。如美国Capital One银行自2002年起就制定了“数字驱动的战略”，设置了首席数字官（CDO），均匀每年尝试8万个随着流量往智能终端设备迁移，新的机遇“物联网商业社交时代”也将迎来，通过人的第六器官（智能手机）和智能设备终端的联网互动，从而改变了人的行为习惯和消费方式。线下流量通过LBS定位重新分配，又通过物联网终端智能推荐引擎引导到网上任意有价值的地方，至此互联网下半场拉开帷幕。以上的大数据实验剖析。其数字战略的成功很大水平上归功于信息决策战略（IBS：information-based strategy），即基于大数据剖析，判别客户价值，并指点差别化的客户战略。IBS被普遍运用在客户获取、激活、产品组合管理及客户挽留四个方面，获得了宏大成功。Capital One银行在成立不到30年的工夫内，从一家业务形式单一的信誉卡公司迅速生长为全美资产排名前十的综合性商业银行，在2000~2012年的13年工夫内，总资产从190亿美元增长到3129亿美元，增长了15倍。

巴西伊塔乌结合银行（Itau）用了4年工夫完成了大数据转型，重点施行了25个业务用例（将数据使用于业务场景来发明价值，例如批发精准营销、对公风险晚期预警），一致了全行数据，搭建了全行级的零碎平台。

美国银行（Bank of America）定义了42个数据域的“黄金数据源”，先用2年简化数据架构、改善质量，之后3年逐渐将数据用户和零碎迁移至“黄金数据源”。

在大数据战略施行进程中，抢先银行往往经过剖析大数据施行在各个业务范畴的价值影响，优先展开那些潜在价值更大的范畴。理论经历标明，大数据效能次要表现在“业绩提升”“风险管控”“效能提升”以及“管理改善”四大主题中。其中决策支持、信誉风险、精准营销与差异定价范畴的潜在价值发明最大，银行应优先思索展开使用。

掌管人：您以为科技在银行“数字化转型”任务中的角色定位是什么？基于此定位，贵行依托信息技术研发或使用，做了哪些详细任务？

曲向军：在数字化转型时代，科技部门一定要更接近前台。比方立志做“科技引领银行”的澳联邦银行（CBA）就十分强调科技和前端业务的结合及数据才能的打造。为同时完成稳健的中后台IT开发以及矫捷的前端IT开发流程，CBA树立了完好的双速IT架构。在前端渠道、客户关系管理以及剖析模块，银行以追求极致的客户体验、实时的客户剖析为目的，树立了迅速创新、继续交付以及疾速上线的IT组织。在传统模块，包括中心买卖零碎及后台，则以打造直通式处置、完成规模效应以降低本钱为目的，经过疾速修正进步产品功用掩盖波动性，并继续整合、模块化、复杂化、测试导向的开发。

一个检验商业银行能否做到充沛IT投入停止数字化转型的规范，是看这家银行能否有20%的人员承当IT相关职能（包括数据）。国际抢先银行在此方面投入宏大，打造技术竞争优势，这对国际银行来讲还是一个十分大的应战。

掌管人：您以为各商业银即将在科技层面采取哪些重要举措，投合“数字化”转型大势？

曲向军：麦肯锡以为有以下几种数字化转型形式值得商业银行自创。

第一，打造全新的数字化商业形式，包括直销银行、生态圈银行。新一代的直销银行愈加拥抱金融科技手腕，完成以低本钱（10%~20%的本钱支出比）打破批发业务开展。另外，随着次要行业生态体系的逐步构成，先知先觉的银行开端参与建立生态零碎。代表性的抢先者包括荷兰的 ING 、丹麦的Danske以及英国的RBS等都外行业生态圈积极尝试规划。

第二，现有业务的数字化转型，包括端到端的客户旅程重塑。英国劳埃德银行围绕着十个中心客户旅程（占比银行业务的70%），停止了多年的端到端客户旅程的数字化改造，获得了很好的效果； 汇丰银行 在全球投资20亿美元做整个批发业务的片面数字化改造，旨在降低20%的运营本钱，并大大提升客户体验。

第三，数字化产品创新，在这方面澳大利亚的一些银行值得自创，他们树立了数字化实验室，不时推出贴近客户需求的创新产品。

第四，停止金融科技的风险投资。国际抢先银行纷繁树立金融科技基金（如 花旗银行 、汇丰银行、BBVA等）。经过金融科技投资银行第一工夫掌握科技创新的市场意向，及时使用到银行场景当中，完成规模化使用，同时还能取得投资的额定收益。另一方面， 打造金融科技战略联盟。如富国银行树立了本人的“创业公司减速器”，虽然其每个项目的投资额很少，仅有50万美元。但其真正意义在于借此把少量创业公司归入本人的生态圈体系。富国银行派出资深的业务主管深度参与和辅导这些创业企业，协助他们减速创新概念的商业转化，疾速在银行业务平台中推出使用，疾速发生效益。

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