本周京东发布了2018年第一季度财报，延续八个季度完成盈利：当季净利润15.2亿、净支出1001亿人民币、月活用户初次打破3亿。其中还有一个数字值得关注，这就是效劳净支出86亿人民币，同比增长60%，这个增幅，是一切关键数字中最高的。

86亿的效劳支出，占第一季度京东净支出的不到10%，比起中心的电 商业 务要小很多。但不要忘了，电商业务到往年曾经足足做了15年，而效劳被推上京东报表的明显地位，还是从去年刘强东宣布京东转型“批发商+批发根底设备效劳商”开端的。不到一年工夫，初见成效。

经过过来十多年的厮杀，中国电商江湖根本构成阿里+京东的双巨头格式，从PC时代到挪动 互联网 时代，这两家公司一路封锁赛道，没给后来者任何赶超的时机。

但是，随着互联网下半场到来、 微信 生态的崛起，看似固化的利益格式正在面临新的变数。 社交 电商的崛起对阿里和京东都是应战；互联网对批发业的深度链接对巨头是也时机。换句话说，大小巨头都迎来了一个需求重新定义自我的时代。

刘强东曾对批发业有过“变与不变”的判别。所谓变，就是这个具有上百年历史的行业正在停止“第四次批发反动”，后面三次反动的标志辨别是百货商店、连锁商店和超级市场的呈现。而如今，到了第四个阶段，也就是刘强东所说的“无界批发”。

但无论批发业如何退化，不变的就是三点：效率、体验和本钱。每一次行业反动，最终处理和改善的都是这三点。京东效劳的中心是物流、仓储和配送。

以配送为例，“当日达”效劳已经发明了京东独树一帜的用户体验。往年一季度，随着“极速达”效劳的拓展，京东中小件商品曾经完成2小时送达，大件商品3小时送达。到第一季度末，极速达效劳曾经掩盖了全国50多个中心城市以及约1000个区县。

而就在前不久，京东物流再次提速：推出了“闪电送”时效产品体系，对三年前经过京东到家-达达规划的本地生活效劳才能停止了片面晋级。用户在京东平台下单之后，可以享用到几分钟到几非常钟不等的送货上门效劳。

十年前，当刘强东把融来的大局部钱投入到仓储、物流根底设备建立时， 投资 人不看好、同行更不看好，以为这种形式太重，是典型的烧钱行为。其适用明天王兴的话说，大家只看到了边界，没有看到外延。

当年电商风口最疯狂的时分，融资才能比刘强东强的 创业 者有的是，但大局部人把融来的钱都拿去买流量了：只在意本人地盘的大小、边界的长短，而无视了用户买来之后，拿什么服侍TA、效劳TA。卖货是表象，效劳才是外延。电商的外延是批发，批发的外延就是效率、体验和本钱。

获取边界是把将来的钱花在明天，取得外延是把明天的钱用在将来。

自去年提出转型以来，京东用于技术研发上的投入从2016年的45亿元人民币大幅添加到67亿元人民币，增速为49.4%，2017年四季度用于技术研发上的投入增速到达了74.5%；进入到2018年一季度，这一增速进一步提升到了87.2%，占总支出的比重也从去年同期的1.7%进步到了2.4%。

关于任何一家上市公司来说，这都是牺牲眼前利润、影响当季财报的事情。

用当下的宏大本钱投入，换取将来不时扩展的边沿效益，12年前刘强东是这么做的，12年后也是这么做的。只不过，当年的护城河曾经成了明天的根底设备。

“这场反动改动的不是批发，而是批发的根底设备。批发的根底设备将变得极端可塑化、智能化和协异化，推进无界批发时代的到来。”刘强东说。

换句话说，京东如今不只是批发商，还要做批发商的“根底设备建立者”。

截至2018年3月31日，京东在全国运营515个大型仓库，总面积约为1090万平方米，超越了世界上25个国度的疆土面积；京东目前物流员工超越12万人。

罗马城不是一天建成的，京东也不是。说这些数字是京东的护城河没错，但经过第一季度财报可以看出，这条护城河正在从京东的本钱中心，渐渐变成支出中心甚至将来能够会成为重要的利润中心。

这是一个很有意思的景象：刘强东原本是想用本钱投入给本人的批发业务建一条护城河，没想到如今这条河还能通商、还能给他人发明新的价值。

当年刘强东斥巨资建京东根底设备的时分，被李国庆讪笑为“傻大黑粗”。其实每一次微风口降临的时分，大少数互联网公司都更情愿做“短期对本人有利的事情”，而不是做“临时对用户（客户）有利的事情”。比方趁着风口疾速融资、疾速烧钱，做流量、做估值，中心症结在于仅仅把用户当做冷冰冰的比特流量，而不是活生生的人。

去年6月18日，京东12周年的时分刘强东发外部信，着重解释了京东为什么情愿做临时对用户（客户）有利的事情。“从创业第一天起，我们做任何事情，都不会思索这件事是不是苦、是不是累、是不是利润少。无论是自建物流，还是乡村电商，还是O2O，进入每一个范畴之前我们都会问本人三个成绩：这件事有没有改善用户体验、有没有提升产业效率、有没有降低社会本钱?假如答案是一定的，那就做!”

刘强东把2017年定义为京东“无界批发的元年、技术转型的元年，也是开放的元年。”去年京东 金融 分拆、物流业务独立、片面拥抱技术转型……这很像是2010年前后，京东终于拿了VC的巨额投资，然后说要做一件短期看不见变化、但临时对用户有利的事情。套用明天一个特别盛行的词来描述刘强东的逻辑，那就是“延迟满足感”。

这也很像当年的亚马逊。公司主营业务一边临时盈余，贝佐斯不断坚持做对临时有利的事情。2004年左右，贝佐斯从一本晦涩难懂的书中失掉启示：一个平台公司应该创立一种开放的根底设备，并且将其最小化，变成最复杂的原子构件。

贝佐斯说，“开放商（生态同伴）是炼金术师，亚马逊所要做的，就是竭尽所能让他们展示本人的炼金术。”如今给亚马逊带来宏大收益和想象空间的AWS（网络效劳）业务，正是来源于此。

刘强东能够不晓得“原子构件”一说，但针对根底设备建立者，他提出了一个更抽象的说法：积木型组织。

所谓积木型组织，刘强东给出的解释是：可以翻开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件；经过对多个可选插件的特性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，虽然有3200块左右的规范化砖块，但经过一致的接口停止不同的组合叠加后，可以拼装成任何一个你能想象失掉的外型——小到一辆 汽车 模型，大到活灵敏现地重现2012 年伦敦奥运会盛况。

积木实际实质上是一种组织革新。环境在变，战略在变，组织管理方式必需跟着变。京东面对的应战不在外界，而是本人：在进入新的资本投入期的同时，本身的组织形状也到了做底层革新的时分——这是任何一家大型公司都要阅历的阶段。

听说在2017年的年会上，刘强东曾对京东员工说：“假如不改动，不重新看法本人，片面改造本人的商业形式，我们的好日子也就只要5到7年。”

关于京东来说，根底设备建立者是定位，积木型组织是手腕，目的仍然是那六个字：效率、体验、本钱。京东用12年工夫退化成一个新的京东，但前12年的京东不能否认后12年的京东；后12年的京东也不能否认前12年的京东。起点即终点，刘强东的底层逻辑没变。

文|方浩

来源|微信大众号：接招