星巴克 来源：中希图库

2018年，星巴克在中国会有更多新举动。

6 月，星巴克将在北京推出臻选TM北京坊旗舰店——面积仅次于其最大的门店形状烘焙工坊；即饮产品线也会补充更多新品，星倍醇浓咖啡以及行将面市的Chilled Cup系列冷藏饮品；甚至还能够推出外卖业务，但却并非像外界风闻的那样“结合美团上线外卖”，“我说有兴味做，但历来没有说过跟谁一同协作。”星巴克中国CEO王静瑛在承受《中国企业家》采访的时分表示。

王静瑛身形衰弱，裹在一身黑色套装外面更显如此，但讲话干练坚决而富无力量，“有一天星巴克在中国的市场会反超美国，”她在全球 投资 者大会上对着几十名海内的投资人表示——这也是星巴克初次将这一大会移师中国，依照全球CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)的说法，中国是星巴克的“Second home”。

星巴克中国CEO王静瑛。来源：被访者供图

将来五年，星巴克将在这里启动愈加迅速而灵敏的“作战方案”——不论是开店，还是数字化，而它要面对的，也将会是一场硬仗。

机不可失的中国市场

星巴克要讲好一个中国故事。

在它的大本营——美国市场，星巴克2018年前两个季度的同店销售增长仅为2%，比照之下的中国市场，一季度6%、二季度4%的同店增长仍然抢先全球程度，正如一位海内剖析人士所说，中国的门店营收程度与美国还有一段间隔，星巴克目前需求最大化地发掘这一市场时机，以让外界置信其将来5~10年的增长动力：人均咖啡年消费量还限于个位数，将来五年超越6亿人的中产消费群体，这些“中国潜力”都给星巴克带来了宏大的想象空间。

2016年，星巴克发布的5年增长方案宣布每年会新开店500家，时任星巴克CEO的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）事先给投资者的地下信中自豪地声称：简直在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。而在2018年的投资者大会上，每年新增门店的方案又被提升至600家，借助于这些新店，星巴克将来五年将在中国际地新进入100个城市，到2022财年末，中国的总营收相较2017财年将到达 3 倍以上。

原星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）。来源：被访者供图

这是星巴克聚焦“价值导向型增长”战略的一局部，约翰逊说，星巴克有一套明晰的判别规范，来考量不同地域最优的运营形式——直营还是特许运营，在一些低增长市场，星巴克曾经将外地的门店完全转为特许运营，比方台湾、德国、新加坡等，而在中国大陆市场则恰恰相反，2017年星巴克付出了约13亿美元的现金，发出了一致星巴克咖啡无限公司的剩余50%股份，从而完成了完全的直营——这也是星巴克历史上数目最大的一同收买。

由于这里不只有更大的市场空间，还有愈加活力勃勃的关乎将来的生意。

不断以来，星巴克都被以为是“最具 科技 感”的批发企业之一，其新任总裁约翰逊更有着34年的科技公司从业经历：担任微软Windows和在线部门担任人，担任微软竞购雅虎的业务，并曾在2008年~2013年时期担任杰科网络（Juniper Networks）CEO。2017年的数据显示，在美国星巴克自营门店中，挪动领取的订单占比曾经添加到30%， 手机 下单并领取的数量占比也到了9%，这一度形成了店面拥堵不堪，为此星巴克甚至推出了首家只承受手机订单的门店。

但中国的数字化趋向显然愈加猛烈。星巴克中国首席市场官Emily Chang提供的一组比拟数据显示：购置行为遭到 社交 媒体 影响的消费者在中国市场占比为29%，高于全球的13%；在全球，每天/每周经过智能手机完成买卖的消费者占比为14%，中国这个数字则高达52%——这一数字的分享让台下响起了噼里啪啦的打字声，显然，这一差距引发了现场投资人的宏大兴味。

一位跨国批发企业的数字化业务担任人曾跟《中国企业家》的记者提到，数字化曾经是这些企业必需要抓住的一个时机，尤其是中国的数字化，由于将来全球竞争中，中国的 微信 和海内的Facebook等社交媒体，谁能最初胜出还未可知，在这个层面上而言，掌握中国市场的数字化，将来甚至关乎全球市场的竞争。

“中国市场的消费者更像数字原住民，在这方面要比美国市场先进。”舒尔茨指出。星巴克提供的数据显示，在过来的四年里，星巴克中国90天内活泼会员的人数添加到了近700万人，其中90%的会员是星巴克APP的活泼运用者——在星巴克外部来看，星巴克中国如今拥有全球范围内最具创新性的挪动生态零碎。

但从另一层面来看，这一市场也预示着很大的不确定性：其中批发业态变化让人眼花纷乱， 互联网 概念启示了一批作风寒冷而保守的“网红”咖啡竞争者，消费晋级的风口让更多特性化的主题咖啡店得以分羹细分市场，一些已经小众、局限于某一市场的精品咖啡店也在借助资本的力气“杀入”中国市场。

这些“后来者”都把目前这个新消费迸发的时点看成是弯道超车的时机，进入中国市场19年的星巴克，或许也迎来了最大的一次考验。

慎重提速

如何应战？

越来越充沛的门店规划自然是其中之一。但绝对于互联网咖啡品牌几个月之内就崛起几百家门店的速度而言，星巴克在这方面会愈加慎重。

“一家公司一年开一千家店也并非不能够，只需签一千家门店租赁协议就可以。但有些东西，星巴克永远不会妥协。比方我们开店的质量、所代表的价值观，是不是契合我们的愿景和使命？同时，我们希望这些门店每一家门店可以盈利，”王静瑛说，这是星巴克所坚持的自律和“战略性开展”。

另一位国际快餐巨头的担任人也很认同上述开店战略，在其看来，门店选址和装修可以适当试错，但步子不能迈得太大，由于一家店铺触及到租约、人员装备、品牌抽象，假如运营不善，将会给企业带来很多负面影响。

星巴克已经在这件事上跌过一个大跟头。有几年的工夫，它在美国市场堕入狂热的开店形态，最初到了2008年，早曾经退休的舒尔茨不得不强势重返星巴克，宣布封闭北美和全球900家运营不善的门店，裁员数字到达1.9万人。“假如你把扩展规模看作成功，那么这种成功必将会失败。”这也正是星巴克和舒尔茨在这次惨痛的阅历中失掉的经验。

在2017年回复《中国企业家》关于开店逻辑的书面采访时，王静瑛强调称，“每年新开500家店，并不是复杂地反复500次，而是用不同的办法开出500家不同的门店，为外地顾客带来融入本地特征的星巴克体验。”

据星巴克中国首席运营官Leo Tsoi泄漏，中国将来会开出愈加多样化的门店形状，包括社区店、宠物敌对门店、集星巴克臻选TM、茶瓦纳TM 和特调饮品三大手工饮品吧台于一体的北京坊旗舰店——经过不同门店形状的组合，星巴克希望可以进一步做重用户体验——强化第三空间的概念：这也是星巴克得以引发全球风潮的一个理念基点——提供在任务、家庭之外的又一空间。

依照王静瑛的说法，这也是星巴克在外卖业务上慎重张望的缘由。“我们在思索外送业务时，在想这个业务给顾客带来的体验和在门店经过同伴所带来的情感衔接、咖啡门店提供的体验，是不是可以相婚配、相分歧？这一点是我们十分谨慎的。”

换言之，星巴克要区别于它不断不喜欢的外界给它的“快餐”标签：高端门店形状的搭建，第三空间的营建都是这种努力的一局部，这使得星巴克从卖一杯咖啡到出售一种生活方式，构成一种文明——这一点假如有所坚定的话，那么星巴克的根基就会遭到腐蚀，现实上，星巴克也需求时辰提示本人，时辰坚持抑制。

“吸引更多新顾客的时机太诱人了，窗子不能够不翻开，但是，每一个新的冒险举动都随同着一番内心挣扎，我们不断在反躬自问：我们可以把底线放到什么水平而保证不丧失本人的灵魂呢？”在《将心注入》一书中，舒尔茨就写到——对这家希望提供“第三空间”的咖啡连锁巨头来说，任何时分都要思索这种均衡性。

也正因而，星巴克在每一次全球投资者大会上，都会强调的主题就是梦想——这也是舒尔茨创设传播上去的传统项目。在很多人看来，这或许空泛而有趣，但星巴克的员工却深受感化，在此次投资者大会上，一位上海烘焙工坊的员工讲述了他们第一次亲手烘焙云南种植的咖啡豆的阅历，当8个小时之后看到烘焙好的咖啡豆那一刻，他们喜极而泣。

这样看来，对星巴克最大的要挟并非来自内部，而恰恰在于本身。也许，不断宣称不喜欢喝咖啡，却喜欢星巴克的 马云 才真正说出了后者的竞争力，或许应战所在，“假如星巴克有一天只剩下咖啡，那么也就能够是往下走的时分。假如只剩下销售额，只剩下开店数，只剩下每天卖多少咖啡，我置信星巴克就不会走得太久。”

这或许也是约翰逊和王静瑛在此次大会上重复提及“价值导向型增长”的缘由：他们在提示星巴克全球的投资者，当然，更是在提示本人。

（ 来源：中国企业家     记者：梁宵  编辑：徐昙 ）