在刘芹看来，指导力就是两件事：“断物”和“识人”。他还提出，最好的管理是没有管理，小公司要做减法，关于如何做减法，他给出了四点建议。

我常常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把本人事业的成功归于本人的才能。

其实很多时分，他们的成功往往是环境变量带来的，跟机遇有很大的关系。

你看现代，那么屡次农民起义，为什么只要朱元璋一团体成为皇帝了？由于别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大水平上得益于环境的变量带来的时机。

创业者夸张本人的才能重要性之后，其实是会给公司带来很大的应战，它能够会招致整个公司战略的迷失。

这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因而不容易被发现，所以成功有时分也是一种妨碍。

我不断觉得，每一个公司生长最大的瓶颈不是他人，而是指导人。

所以指导人提升本人的认知，提升战略的精确度很重要。

俗话说：主帅能干，累死三军。

三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？

由于刘备是赋能型的指导，他执行才能很强，能发扬手下人的优点，但是他战略不行，因而失败。

所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需求掌握中心才能的人，所以指导力是战略与执行的原动力。

复杂地说，指导力就是两件事——“断物”和“识人”。

“断物”代表战略考虑，“识人”代表执行才能。

由于一个公司的战略来自于指导对事物的判别，所以作为指导，最重要的事是“断物”。

就“断物”而言，上面这两种才能很重要。

第一种才能就是洞察力。

洞察力的意思是，你要可以看清时代的趋向，对将来事情的偶然性有一个本人的信仰。

像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的中心竞争要素是低价。

但关于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需求有很片面的才能——必需得有硬件的经历，供给链的才能，营销的人才，还得有互联网的基因等等。

再比方，京东的中心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

假设一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，协助他装置打孔。我们接触第三方的物流效劳，就没有这么好的用户体验。

你看下面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于指导人的洞察力如何。

第二种才能就是“决断力”。

由于任务缘由，我碰到十分多的聪明人，他们有十分强的思辨才能，但是他们永远做不成大事。

为什么？由于他们没有决断力。

当公司业务不顺，当公司面临十分看不清的状况，开创人要做决断。

我每次做投资的时分，有一百个理由通知我这个投资一定会输掉，但是有另外一百个理由通知我，这个投资一定会大赢。究竟投还是不投？这时分我一定要做出决断。

做决议的时分，我常常跟本人说，我又不是十分牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把本人放下之后，我就抓紧很多了。

但是作为一个公司的开创人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你明天做什么，不做什么，要有很好的判别。

战略确定上去后，一定要有人来执行。所以接上去我们来讲“识人”。

开创人在“识人”的时分，一定要扮演两种角色。

一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

首先，指导人要扮演的角色是“传教士”。

在中国，你会发现那些能做大事的首领都是具有传教士才能的，他们有很强的价值观输入才能。

在意大利的时分，我对宗教比拟猎奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。

宗教是怎样衰亡的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多崎岖转机，都有一群弱小有愿景的人在面前推进它开展。

传教士有一种十分强的愿景和感化力，通知你这就是将来的必定。当然10个外面其实9个都能够是错的。但你不能说他是虚假的，他是真心对将来有本人的愿景，他只是失败了。

这就跟我置信一个创业者一样，假如我信任一个创业者，我情愿连投三把，由于这样的创业者，他有一种异于常人的一些共同才能，他只是运气不好而已。

在一个宏大的变量环境外面，失败的偶然性原本就很高，我以为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎样复盘的。他第二次做会怎样做？会不会再犯异样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的才能。

所以从这一点上，传教士输入价值观的才能是十分强的，这对指导人来说，也是一种很重要的才能，一个团队对本人做的事情没有决心，是很难成功的。

其次，指导人要扮演的角色是“杀手”。

杀手是什么？杀手就是以身作则。由于创业公司什么都稀缺，所以需求“杀手”不时地去补短板。

一个完满的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

举个例子。马云虽然执行才能没那么强，但他思辨才能、战略才能是一流的，而且他可以经过各种各样的组织把本人的短板给补起来。

有时分，马云本人开玩笑讲，只需出了事，一定不是我战略有成绩，一定是你们执行有成绩。

有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天揣摩事但不干活的人，执行怎样做到的？

曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。由于战略不会错，错的都是执行。

这个公司牛的中央就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

我觉得每一家公司都有本人不同的处置组织开展的办法，但是指导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

所以战略考虑和执行才能是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略成绩被执行化，执行成绩被战略化。

战略成绩被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还埋怨说团队的执行力太差了。

执行成绩被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略呈现了成绩。

我觉得世界上唯有“仔细”两个字最可怕。

一个好的董事会，最重要的一个才能，就是认仔细真、诚老实实空中对成绩。

假如是战略成绩，我们就认仔细真地讨论争略。假如是执行成绩，我们就换人。不要把两个成绩混合起来。

指导人做事有两种作风。

一种是做加法。它是一种麻木。很多指导人焦虑地跟我说，你看我的任务方案很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在逃避战略成绩。

一种是做减法。作为指导人，假如有10件事，只让你选择其中一件去做，你会十分苦楚，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

一个创业公司刚开端就花很多精神做管理是不对的。由于从管理学上看，一团体的无效沟通是不能超越6团体的，超越这个数字，沟通效率会变得十分低下。

所以我觉得小公司，不光要在战略方向、途径上做减法，组织上也要做减法。

组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

第一， 找尽能够少的人。

假如一个小公司连本人的战略都没验证清楚，就开端用一个大公司的视角做人才培育了，这会糜费很多管理精神。小公司要找尽能够少的人，能雇互联网思维，就是在(移动)互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。一团体，相对不能雇两团体。

第二，找战略对口的人。

创业公司首先要聚焦业务，想清楚本人的战略是什么。确定了战略之后，要去寻觅战略对口的人才。跟战略对口的人同事，做事效率才高。

第三，找才能最强的人。

很多创业者跟我说，压服一个有才能的人为本人任务特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的浓缩。

有一次雷军很郁闷地跟我说，为了压服一团体来公司任务，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能由于你叫雷军，创业就能偷懒的。

我的意思是说，哪怕有成功阅历的人创业，压服一个有才能的人来为他任务也不容易。创业者不能由于压服一个有才能的人来任务很难，就去找比你弱的人。

我以为一个公司组队要防止找才能比本人弱的人，要尽量找才能最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思想。

最初一点，找可以自我驱动的人。

我觉得最好的管理就是不必管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

你为什么要管他呢？假如他本人上赶着要干这件事，你独一干的事情就是梳理业务。

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太朴素了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

当然我明天讲的东西，次要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务开展到一定阶段，一定是要做乘法和加法的。

下面我们讲，创业者做决策的时分，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。

很少有指导人会供认是本人的战略错了，他们往往把成绩归结于执行。战略成绩执行化不但让公司丧失了良好的市场机遇，而且还糜费了少量的资源。

很多聪明人之所以没有做成大事，不是才能成绩，而是态度成绩。创业也是这样，最重要的不是才能，而是态度。

雷军不断说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个开创人，真的不是一团体干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要享乐；又要融资，又要压服他人，他人不喜欢还不能生气。你没法任性，由于你一旦任性就要被市场惩罚。

所以我觉得开创人真的不是人干的，而是特殊资料构成的。创业其实就是一个修炼本人的进程，你每天都要让本人不停地失掉提升。

如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告是让本人变得越来越客观。

当你客观，你就会翻开内心。当你翻开内心，你就无机会接纳不一样的观念。当你接纳到不一样的观念，你就能充沛发扬你的归结和归纳。

假如你不客观，你就接纳不到内在的信息。假如你接纳不到内在的信息，再聪明也无法退化。

这就是我为什么不断强调，开创人要有不偏不倚自我认知的缘由。

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