授课教师 |何小鹏
小鹏汽车董事长、UC开创人

不同维度的互联网公司，与大规模互联网公司的结合，如何完成乘法效应的交融效果？

一个互联网人转型到传统汽车制造业，需求转换哪些思想？

明天，我将结合本人的阅历，跟大家分享下我在互联网交融上的一些小故事。

2014年，UC被阿里巴巴以大约40亿美元，换股加上现金，停止了全体的交融。后来，阿里巴巴又收买了高德地图，并跟我们UC开端交融。再往后，阿里巴巴收买了优酷土豆，我们也阅历了。

这三家公司都是4000人左右的规模，他们与阿里巴巴的交融，是一个10×10，到达100的交融，怎样做到的？

事先，阿里巴巴大约有差不多接近4万人，UC有接近4000人，年支出二十多亿，全球月活泼用户量接近3亿。

所以，这在事先，是一个十分大的并购，也是开心的。怎样做到的？有三点：

在最开端，阿里根本不怎样管UC，这在交融体系里十分重要，要信任开创人。

我记妥当时老马才来了UC一次，当年的CEO陆兆禧也来了一次，就是兼并的那一天，再当前，就再也没有来过。

事先有点迷惑，是不注重我们吗？

后来马教师跟逍遥子都跟我说过异样一段话：

由于信任你们，所以我们不去，也不关注你们详细战略是怎样制定的，只关注两头的大的milestone。

也就是说，假如是两家不同业务公司的交融，你却要尝试去管理他，给他制定战略，这是十分可笑的。两边的开创人之间要有一个十分强的交心，由于信任所以放权。

所以，在整个交融进程中，阿里十分置信UC的开创人，并且自以为是挪动互联网范畴的小先生，我置信你，你本人来走。

而且，在整个的组织体系上，并没有做变化。

UC在过来做了四次战略转型，每一次都是自愿的，但是阿里的做法完全不一样。

阿里在过来最少做过15次自动战略调整，怎样做到的？每一年，他们都有一次务虚的会议，换个角度去考虑战略成绩，而不是战役和战术的成绩。

我们呢？年底的会议，大多都在干一件事情：总结去年、瞻望明年，思索团队、思索预算、思索业务的分解、思索明年的业务规划，但有多少人会想：

阿里巴巴有一个总裁班，每月开一次，大约有20多个总裁，我最激烈的感受是什么呢？

我们原来在互联网做产品的时分，闭会常常讲什么？讲产品、讲体验、讲执行、讲竞争，但是在总裁班，他们更多思索的是：

我为什么可以引领这个市场？我如何在商业跟体验上到达均衡？
大家想一下，为什么有些公司天天讲用户互联网体验，他最初就是没有把钱赚回来？

有两个缘由：

整个产品的设计会不会思索商业化的设计？
效率足缺乏够高？

但我事先呢？更多的是思索产品的用户体验，而不是产品的商业体验。

为什么UC能从事先一年20多亿支出做到如今差不多100亿的支出，就是由于，我事先觉得完完全全看到了另外一家公司，他们的做法不同，他们的sense不同，这是一个很大的变化。

所以，好的创业者一定要有商人的调谐和商人的滋味，假如没有商业的气味，想把一家创业的公司做得十分大和好，是十分困难的。

高德地图事先做到了地图软件范畴的第二（第一是百度地图），而且是处在业务的转型期，究竟是从软件+互联网+020，还是纯地图，不确定。

事先，俞永福做了很多的事情，有4个要点，可以跟大家分享下：

这外面有三块开创人，俞永福跟我（UC开创人），成从武（高德开创人），陆兆禧和老马（阿里巴巴的开创人），假如没有换位的考虑，没有相互的交心，是基本做不动的。

做减法一定会有损伤。事先，我们把O2O的组织给干掉了，有阵痛，但不代表是好事，能够还是坏事情，但不要把规模放得太大。

去磨合一些人，去发现一些人，最初来做一些人的提升和一些人的淘汰。

这样大约做了两年的工夫，高德地图从事先只要1/3左右的日活可以超越百度，到明天，与其相互竞争，是一件十分不容易的事情。

事先优酷跟土豆的希冀是什么？支出进步、本钱下降、竞争壁垒进步，但后来，这三点并没有完全做到，而且流转的工夫过长。

我以为，假如有两家公司的业务是相近的交融，要完成整合而治而不是划江而治，十分困难。

而且，假如两个开创人相互不认同，最好的方式就是主开创人应该尽快把另外一边开创人用一种方式把它剥分开来。

比方58同城+赶集，姚劲波就很聪明，投资杨浩涌，让他做别的事情。再比方，当我分开阿里重新创业的时分，逍遥子也对我给赞成票，他们也会来用很多的方式，把我投出来。

我觉得这是一个十分聪明的办法。

小结

互联网×互联网公司的交融，最中心的就是三句话：

记住，假如你在一家公司做founder，你应该让一切人有一张大图，一切的团队，包括头部团队，腰部团队，是一颗心，一同去打仗。但是在交融的时分，顺序应该是这样的：先是一颗心，然后再画一张大图，然后再打一场仗。

一颗心

开创人能不能交融？开创团队能不能交融？是公司交融时，次要考虑的点。

一张图

公司的战略、组织、文明是不是相似？大家是不是有一个共同认准的一张大图？

你要去剖析两家公司的文明体系滋味是不是一样的。

比方我们过来的文明体系是追求效率，假如你去找到一家公司去交融他，他的文明体系是追求质量，这是两种完全不一样的文明。

无效率的质量跟有质量的效率就是两种思想形式。

这两种思想形式有能够是你的头部曾经觉得OK了，你的腰部跟你的屁股这两个力气的交融需求好多年的工夫，就会呈现有少量的摩擦。

一场仗

真正的交融，假如没有一个战役去打，去磨合任务办法、术语、流程，让大家更有决心，根本上这个交融是很难成功的。

最初，我要强调的是，互联网中大型公司的交融，难度会远远超越你最开端以为的。

普通来说，我们以为要一年的，能够要花三年，两年的能够要花三到四年。

这些思想逻辑，你一定要懂得

再来说一下互联网+制造行业的交融。

过来几年，我一度以为互联网的人去做制造是极度不靠谱的事情，99.9%会挂掉。

由于在过来的工夫里，我投资以及我在UC，以及我在阿里巴巴做过的很多小型的制造事情，我以为全部都失败了。

但如今，我还是要做互联网制造，为什么？

由于我有一个激烈的感受，互联网在未来就是一个传统行业。假如不跟不同的行业停止交融，包括金融、制造、教育、医疗，你是没有价值的。

也就是说，明天我们这一群以为有互联网思想的人，假如不尝试去跟如今的衣食住行、吃喝玩乐等这些行业停止充沛的交融，根本上再过十到二十年，我们就会被淘汰。

那么，我进到制造行业后，有哪些新觉得？

互联网范畴太复杂了，难度相差不是十倍，而是一百倍，为什么？有6个要点：

举个例子，我们做了一个展车，从设计不断到最初的出现，你会发现，设计的很美丽，展现车普通的美丽，做出一个试制车，再普通的美丽。这是为什么？

开发设计人员会说，由于风阻，这个中央的设计要改动一点；工程人员说，由于本钱，这个中央也要改动；供给链人员说，为了满足效率，换了一家供给商，所以有这样的改动……

也就是说，在互联网范畴，从你的设计到demo，到release，相对是越来越好的，而在制造行业，这基本做不到。

我记得，雷总（小米开创人雷军）在我想出来重新创业的时分，他跟我提了五个字，让我的印象极端深入，就是均衡的艺术。

互联网的思想强调极致和体验，但在制造行业的新思想是，要追求均衡，要在均衡的外面把体验跟极致做好，要有艺术地考虑，去把组织、供给链、以及整个制造流程给交融起来，这点十分重要。

老罗的锤子手机，第一代，我觉得做得很棒，但是卖得很不好，为什么？

就是均衡的成绩没有处置好。

在互联网范畴，疾速迭代的价值十分大，根本上是一个月迭代一次，三个月可以换一个方向，六个月可以调一个战略，由于很复杂。

但在硬件范畴，迭代是完全不一样的。

举个例子，比方车的外形不美观了，要把它废掉，再开一个模。首先，能够要花几个亿的本钱；其次，请等候12个月，重新开模；再次，供给链重新配置，又要等十几个月……

我记得跟雷总有一次聊天，他跟我说，你要思索好你两年后的事情，由于你一旦思索错了，首先，金钱的损失十分大；其次，当前没有人敢跟你协作了，由于一切人跟你的配合都是希冀将来。

所以，我想说的是，制造产业的迭代是应该。

你可以用仿真体系放慢，你可以用软模体系放慢，你可以用3D打印把局部中央放慢，但是不能够把一切的周期流程都推掉。

要尊重

我到了一个新的行业，会跟他们常常说，要有梦想，要去尝试推翻如今，但在制造业，当你还是小先生的时分，要推翻另外一个巨人是十分困难的，不懂的中央要多学，甚至要多抄。

汽车制造十分复杂，所以就招致了少量的模块化运作。

整个汽车行业没有小公司，特斯拉如今几万人，小鹏汽车如今700人，到后年，估计8000人的规模，所以，老大得是超级产品经理。

小米在最开端做得特别棒，到两头呈现一些小的成绩，到如今又可以重新做得很棒，十分重要的一点就是，雷总成为了一个超级产品经理。

也就是说，任何公司的跨界交融，老大们一定要冲到一线去做超级产品经理，由于你每天都会碰到新成绩，学习新知识，假如你本人不懂一切的环节，想要交叉起来，你是做不到的。

而且，做这样的交融超级产品经理一定是十分辛劳的人，也一定是十分喜欢学习的人。

我有一个很怕的事情，就是我说了一个成绩，他们不敢反驳就做了，那就挂了。

你一定要设计一集体制，就是我说的能够是错的，他们要敢反驳。反驳之后我能够有30%发出，40%修正，30%最初落地，那就是最好的，要把这样的文明体系做好。

互联网范畴呈现规模化之后，你会发现，边沿本钱会越来越低，由于前面的开发越来越复杂，品牌越来越强，支出会越来越高，但是制造范畴不一样，你一定要追求效率。

我最怕的公司就是扭毛巾的公司，什么叫做扭毛巾？就是扭供给链的毛巾和扭员工的毛巾。

比方，很多人跟我说，他的企业怎样赚钱？明年我把本钱降低两个点，然后我的利润就出来了，这就会呈现一些新的成绩。

所以，一定要注重效率，要用大批的钱，用很高的效率，构成很高的产出，这跟我们互联网在做大之后的逻辑是不同的。

举个例子，小米手机每一年的运营支出甚至比他卖一台手机赚的钱还要多，这意味着什么呢？

就是说，如何把销售导向变成销售+运营导向，如何从产品公司到效劳公司，从效劳公司到运营公司，这是互联网跟制造思想一个新的交融。

小结

十年、二十年后，互联网会跟英语、开车一样，成为一个十分根底的东西。所以，我们必需要有跨界的思想。

要尊重行业，去考虑它的整个生命周期与逻辑体系，在体系内，我们的交融才有能够。

（完）