亚马逊曾经把将产品带给用户这个事情做到了饱和，下一步也只能是把用户带到产品了。

来源 | 42章经（ID：myfortytwo）

作者 | 曲凯

在几周前的 互联网将走向哪里？ 这篇文章中，我提到了好几个看好的 18 年的方向。这几周里我又多做了一些讨论和考虑，计划把一些新方向扩大成一个系列，明天这篇就是第一篇，讨论传统产业的时机。

题图其实是良久前的一张图了，但常看常新。

基于这张图，我们在 暗流涌动的互联网世界 那篇文章里写了各个环节的时机，而这其中最轻描淡写的一块就是“支线运输”和“最初一公里”的局部。

毕竟在网下风口和时机那么多的时分，有几团体会去关怀供给链和物流呢。我在做 VC 的时分已经尝试看过一段工夫物流，后来保持了，由于各种整担、零担、专线、干线，这个范畴真的是十分传统又复杂。

但几年过来，时代变了，新批发这么火就是流量在向线下走的标志。美团的结合开创人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享，他把整个互联网分红了 A 类和 B 类，A 类是供应和履约在线上的，B 类是供应和履约在线下的。

美团就是 B 类里的典型，而且回头看，B 类里的很多最初生长起来的企业，最终的重点都变成了围绕供给链做文章。

美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便当店等也是在做批发物流供给链、而无人货架更是把供给链的一端进一步延伸进 C 端。到头来，似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头，其实是挂羊头卖狗肉做了一家供给链公司。

网络给 A 类公司提供了完善的根底设备，而 B 类公司则都是需求本人在传统世界搭建网络，2C 的业务变成了却果倒逼，最终最成功的 B 类公司都是在做供给链。

那供给链和物流范畴究竟该如何了解，怎样才干更好地寻觅创业或投资时机？随着互联网走向传统产业晋级的必经之路，置信这个成绩会是明年的一个重点。

前两周，正巧在钟鼎的一个闭门分享会上，我听到了很多供给链范畴的大咖分享，也包括钟鼎本人的投资办法论，很有启示。

首先，简直一切商业的开展，其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量，对消费端来说就是供给链。A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供给链。

无论是互联网流量，还是线下流量，流量自身处理的是获客成绩。而获客来了当前，怎样样去处理留存的成绩？中心就是客户的称心度。

客户的称心度来自于以商品、客户效劳为载体的体验和效率，而这面前就是供给链体系在支撑。所以很多线下企业最初都选择了自建物流、供给链，就是发现只要这样才干保证用户体验。

而这一整套效劳流程用一句话来说就是：

以数据为支撑，组织优质的资源在适宜的工夫、适宜的地点，以适宜的本钱将商品和效劳交付给客户，最终质量、本钱和效率维度处理客户体验的成绩。

但在如此长的从 2B 到 2C 的效劳链条之下，该如何判别和寻觅时机呢？

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念，很风趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能掌握制高点，谁就是那条链上的链主。

比方，2C 范畴有四品种型的典型链主。

1）阿里巴巴（超级市场平台）

2）京东（自营批发）

3）苹果（单一品牌无限 SKU）

4）Zara / 宜家（单一品牌宽 SKU）

他们都是各自链条上最具有话语权的，只要链主才干构成对整个链条的最无效的组织力。

相应的，2B 范畴也有链主。To 小 B 的，比方国里面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly；To 大 B 的，比方处理 MRO 耗材辅材暂时供给的固安捷。

 

而在不同的范畴中，有三个维度来挑选时机。第一是品类，第二是形式，第三是组织。

首当其冲的就是品类选择，有些链条下面能够就没有链主，或许有些链主不在供给链这个环节，比方动力，链主能够是在最下游资源端。

在 2B 的整个供给链里，把国际上一切的品类停止梳理后，会发现有十个大品类的跑道，这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类，在 2B 供给链的分销环节，都在国际上呈现了 50 亿美金的大家伙。

这些品类在流通环节上能呈现大家伙也是有内在逻辑的。下游很分散，SKU 数量很多，在品类里有足够的利润来支撑它的毛利，绝对规范化，或许说有能够被规范化（有些行业原来没有规范化，像食材，原来能够没有规范化，它本人经过食材规范化变成一个行业的规范）等等。

然后在定了品类之后，就是选形式，找创新。

2B 的供给链范畴有两个十分内在的驱动力，第一个驱动是消费晋级。以前大多人在关注 C 端的消费晋级，其真实这个进程中 B 端的供给链也在被倒逼着变革和晋级。

第二个是技术驱动，明天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供给链体系的迭代，提供了十分好的条件。

很多原来的传统生意在这两个要素的驱动下，就会从分散走向集中，会在很多细分的范畴呈现新的供给链链主和大的供给链平台。

另外，最终权衡一个形式能否有真的创新，还是回到数字上，看绝对于原有形式能不能带来支出本钱构造的构造性改善：要么发明更多的品牌溢价，要么在本钱上做构造性的改善。

把品类和形式选完了当前，第三个中心是选什么样的团队。在 2B 范畴，好团队的几个典型特质包括：

1）懂线下格式，懂博弈

2）重运营、重数据

3）有起步资源、有组织力

在和钟鼎很多人交流当时，我发现供给链范畴投资和互联网投资很重要的一点区别就是，更考究资源，而不是更考究流量。

由于，B 端的客户资源更多是可见的，是需求被整合的，而不是被发现的。

一个创业者有资源，阐明他在这个行业外面运营过，他对线下的利益格式等会比拟清楚。2B 的生意，是传统的生意在新的 B 端消费晋级和新的技术驱动下，从分散走向集中，发生新的供给链的链主。

那这种生意原来都是有人在做的，这里所谓的创新是什么？就是重建和打破旧的产业构造，发明新的平衡的进程。因而，它必需对原来的平衡体系有足够的看法。

再有就是，更偏传统供给链端的企业，置信将来会越来越多依托并购的力气把企业做大，尤其是当很多被并购标的处于跨代交接期的时分。

最初，说回链主的概念。假如我们把链条更缩小来看，品牌商、渠道/供给链、用户也是一个三个关系组成的链条，那这外面能否也有链主？

细心想下会发现，最早的时分品牌商是有相对话语权的，后来互联网改造后渠道有话语权，再到如今就开端一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

所以，以钟鼎投资链主的逻辑，消费者如今变成了潜在最值得投资的局部，也因而，其也开端应用本人在供给链端的优势和资源，开端做 C 端消费范畴的投资，从而把本人的投资延伸到了全产业链。

于是，一个十分风趣的现象是，很多原本投消费、文娱的基金由于找不到好时机，就开端向传统行业探究，而一些投资供给链的基金则反其道为之。

其实，美国互联网 B 面企业的典型，亚马逊也在走相似的路。

在深度做完本人的供给链效劳体系后，亚马逊也一样开端向客户迁移，其中就包括对 Whole Foods 的收买。

就像这句话所说的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亚马逊曾经把将产品带给用户这个事情做到了饱和，下一步也只能是把用户带到产品了。

创业和投资都在向更多的供给链和产品端的整合的方向开展。更多的双核混合驱动的商业形式，置信在将来会越来越罕见。

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