（来源： 经纬创投 ；作者：经纬创投；原文标题：一个CEO要阅历的，是那些让你最想躲起来或干脆去死的时辰）
有句话是这样说的：“ 创业者的眼前往往只要两条路—— 一条是几率为10%的存活之路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。”
作为一个CEO，在有数的光环、成功，以及财富的面前，你也要面对有数 挣扎及无法 的时辰。假如说创业者们“改动世界”的初衷是美妙并且庞大的，回到日复一日的运营和开辟中来，每一天都是应战。
大家通常也不能承受你的失败，你已经拥有的光辉越盛，当你遭遇阶段性失败的时分，你所接受的质疑亦将更多。
这些虽然都让你难以承受，但你还是必需承受。有人由于梦想的光辉而行进，但也有人，由于身后的万丈深渊而不得不行进。本想低头挺胸行进的人，有时亦会沾满浑身泥巴，不过，即便那样也能坚持走下去的话，总有一天泥巴会枯燥掉落的。以下这篇文章是一名CEO分享本人的波折以及处理之道。这篇文章感动我们的是扫尾的第一句话：“当一名成功的CEO的秘诀是什么?遗憾的是，基本没有秘诀”。以下，Enjoy：
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硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了本人的创业史：“在担任CEO的8年多工夫里，只要3天是逆境，剩下的8年简直全是寸步难行。”
人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是，基本没有秘诀。假如说存在这样一种技巧，那就是看其 专心致志的才能和在无路可走时选择最佳道路的才能。 与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时辰，就是你作为一名CEO所要阅历的不同于常人的东西。
截至目前， 我以为一个CEO最难做到的，就是对本人内心的控制 。组织设计、流程设计、目标设置以及人员布置等都是绝对复杂的任务，对内在心情的控制才是最困难的。我本来以为本人的内心足够弱小，但我错了，我其实很软弱。
过来这些年里，我曾和数百名CEO谈及这个成绩，大家都有相反的感受。但是，很少有人在地下场所议论这个话题，媒体上也从未呈现过相关报道。这就像是在高管组成的搏击俱乐部中，关于CEO心思成绩的头条规律就是不得议论CEO的心思成绩。
冒着忤逆这条神圣规律的风险，我要在此试着描绘一下这些心思成绩，并把我自以为无效的几条对策通知大家。从基本上讲，这是每个管理者都无法逃避的一场团体和平，意义严重。
我任务出色，但为什么心境如此蹩脚?
要想当CEO，你必需目的明白，二心扑在任务上。此外，你还要学问渊博，智慧超群，这样才会有人何乐不为地为你效能。没有谁在辛劳创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司，或是制造严重的官僚作风来制约公司的开展。
要成功，就必需阅历坎坷。其间，难免会有很多预料之外的情况，你只需沉着应对就可以了。
最难的成绩是， 每个老板都必需从理论中求真知 。 没有哪个培训班会教你如何当CEO，如何去管理一家公司。独一能教你当CEO的方法就是亲身当一回CEO。这意味着你将被五花八门的事务包围，而你却不晓得该如何去处理它们。可是，其别人只会仰仗你来给出答案，由于，你是决策者。
举个例子
我还记得本人刚担任CEO时，一位投资人让我给他发一份“市值表”。我大约晓得他要的是什么，但不清楚这个表格应该做成什么样，不晓得其中应包括哪些内容。 这本是件大事，但是，假如我对其一知半解，当前我该怎样处置其他事呢?正因如此，我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。
可即使你理解眼前的任务，你还是会出情况。现实证明，在瞬息万变、竞争剧烈的市场环境下，要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当困难的事，出情况也在所难免。假如按百分制来权衡CEO们的优劣，那么均匀分只要22分。这个成果关于学业史辉煌的人来说相对是极大的心思应战。
举个例子
假设你的员工只要10团体，不出情况的能够性极大;假设你率领的队伍有上千人，不出情况的能够性简直没有。当公司开展到某个阶段时，呈现的成绩会让你百思不得其解，你不明白本人的员工怎样会有如此低能的表现。看到他人挥金如土、任务拖沓、糜费工夫时，你会觉得很蹩脚;假如你是CEO，这些景象能够会气得你茶饭不思。
假如你以为这都是你的错，那就无异于在本人已有的伤口上撒了一把盐。
怪得了他人吗？
当公司里有人发怨言时，比方说对经费报销顺序不满，我就会开玩笑地把罪责都揽在本人头上。这样的玩笑确实好笑，由于它不完全是说笑。
实践上，公司里呈现的任何成绩实质上都是由我惹起的。作为CEO，我在人员招聘和各项决策中都是最终点头的那团体。中途接手的CEO可以把一切成绩都归咎于他的上一任，而我却不行。
比方，假如我不能知人善任，那是我不对;假如公司没有完成季度赢利目的，那么是我的错;假如优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理、或许产品的病毒太多统统都是我的错，这一切都在把我逼向死路。
虽承当了一切罪责，但我在CEO才能评价中却只失掉22分，这就像一块巨 石一 样压在我的心头，让我喘不过气来。
CEO都有哪些错误观念？重压之下，CEO们往往会构成以下两种错误观念：
一、都是我的错
二、和我没关系
在第一种状况中，CEO会忧心忡忡，觉得本人必需马上采取对策。由于各种情况层出不穷，最终往往会呈现两种场面：内向型老板暴怒无常，吓得没人情愿再为他效能;而外向型老板则郁郁寡欢，心力交瘁。
第二种状况是指CEO在面对公司不时呈现的负面情况时，为了躲避内心的煎熬，往往持过火悲观的态度，置信一切都不算太坏。他们会觉得成绩并不严重，用不着立即地去处置。
这种给万事找开脱的做法会让他们本人觉得轻松。可关键在于该处理的成绩仍然存在，员工们会由于CEO对基本性成绩和矛盾的听之任之而备感懊丧。一朝一夕，公司就会变成一盘散沙。
对CEO来说，最理想的态度是既要闻风而动，又要坚持感性。他应该武断出手，快刀斩乱麻，防止让本人被负罪感所奴役。假如能甩掉心情对本人的困扰，对成绩的重要性做出明智的判别，员工以及他自己都会以良好的形态投入任务。
单枪匹马还是团队作战？在公司堕入危机时，指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或许外界专家参谋的商谈也往往无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大，所以不能够跟得上你的思绪，给你出谋划策，你只能单枪匹马去作战。
举个例子三年前，我的冤家贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。刚一上任，一次现金危机就摆在他面前，他不得不从三个备选项中做出苦楚的选择，我们来剖析一下这三个选项：
▶大幅裁员
把他费尽心思招募出去的大批优秀人才解职，会严重影响剩余员工的士气。
▶转让公司
将曾与他并肩作战的员工和公司全体转让，会剥夺他们完成伟大梦想的时机。
▶浓缩每股收益
浓缩每股收益会降低员工的主人翁位置，剥夺他们的辛勤任务所发明的经济价值。
这真是个令人纠结的选择。襟怀壮志的企业家们，假如你不想在虎口与火坑之间做出选择，最好的方法就是不做CEO。
贾森征询了业内的一些顶尖人物，但最终的决议还得由他做出。没人能预知将来的开展，无论选择哪条路，贾森都难辞其咎。最初，他决议裁员，解职那些入职工夫较短的新员工。
这个选择如今看来是正确的。Ning公司的年收益节节攀升，员工的士气也被鼓舞起来。假设公司没能因而走上坦途，贾森就会成为头号罪人，并且要拿出新的方案 来补偿。每次见到贾森时，我都会开玩笑似的说一句：“欢送你来做选择。”后来，贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。
当你身处这样的地步时，务必要明白一点：简直一切的公司都会阅历生死攸关的时辰。
鉴于这一景象的普遍性，我的伙伴马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我们要完蛋了”。依据他们的结论，一个公司会阅历2~5次这样的时辰(虽然我敢一定地说，我在Opsware公司至多阅历了10 次)。
心思成绩之所以费事，是由于人们的心思世界千差万别。鉴于此，我将本人多年来总结的几条经历拿出来与大家分享，希望能对你们有所助益。
如何给本人做“心思按摩”？▶多交冤家
虽然你不能够在顺手成绩的处置上指望别人拿出无效的对策，但是从心思学角度来看，与曾有过相似阅历的人交流会对你大有裨益。
▶把想法写出来
我们是一家上市公司，所以我觉得最好把一切的客户和全部的收益都转让出去，然后转型做别的生意。但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作一团。为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了上去。写的进程使我的思绪渐渐明晰，并最终帮我顺利做出了决议。
▶盯着路，别看墙
人们学开车时，要掌握的第一要领是：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。假如你看着墙，你就会直接撞到墙上去;盯着路，你就能平安无事。
管理公司就像开车。千丝万缕的事情都有能够出情况并变成大费事，假如你的留意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最初很有能够连公司也被你拖垮。所以，你需求紧盯的，是你的目的，而不是那些你想要规避的东西。
我该不该保持？在CEO的生涯中，我有数次发生想保持的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁，或是干脆中止努力。他们有充沛的理由来为本人的保持做辩白，可这些人中，没有一团体能成为出色的CEO。
出色的指导者会直面苦楚。无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都已经历。
每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教 成功经历 。那些泛泛之辈的答案能够是特殊的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或许是其他一些溢美之词，而出色的CEO们往往只要一个一致的答复： “ 我没有保持 。”
我和伙伴与企业家打交道时，最关怀对方身上能否有这两种特质：智慧与勇气。我的CEO生涯通知我，在面临那些至关紧要的成绩时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。
可以正确决断自然是好，可是唯恐决策失败而发生的心思压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些大事。
比方，当CEO和董事长坐在一同议论公司内的权益归属时，往往会有这样一番对话：
“谁来管理公司?”
“我们。”两人齐声说。
“谁来做最终决议?”
“我们。”
“这种情况要继续多久?”
“永远。”
“就是说你们谁也不想承当责任，所以只能让员工的办事难度加倍，是这意思吗?”
缄默。
通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报任务，这无疑要复杂得多。只惋惜，在以后的社会重压下，正确的管理方式被放在了一边。由于公司开创人缺乏承当责任的勇气，致使每个员工都不得不接受二次审批带来的种种方便。
更重要的是，公司在规模扩张的同时，需求制定的决策也越来越让人提心吊胆。现在我们决议让Loudcloud公司上市时，账面上只要200万美元。这不算是 个太困难的选择——大不了破产。真正让人畏惧的，是如何在一切人——员工、记者、投资人——以为你的想法是想入非非时，你还能做出大胆决断。
正确决断需求什么？有时分，假如摆在你面前的是一个复杂的决议，那么你的勇气就会显得更为重要。与公司中的其别人比起来，CEO无论在技艺、知识，还是在看成绩的视角上都应该 技高一筹。当然，有些员工或董事会成员在经历和智商上会胜过CEO，而CEO能更好地做决断，是由于他的知识储藏更丰厚。
当CEO面对一个顺手的成绩时，假如其中一种做法只是以微弱优势取得了他的喜爱，比方说，54%的能够是封闭这条产品消费线，而46%的能够是保存它，那么他要承受的考验将会愈加严峻。
要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的统一面，他该如何应对?在没有十足的掌握、在一切人都投支持票时，他还敢不敢封闭消费线?假如他决策失误，那就要怪他没有听资深参谋的意见;假如他决策正确，也没有人会因而赞赏他。
像塑造性情一样培育你的勇气在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每一次困难选择都令我提心吊胆。这种畏惧感一直覆盖着我，但是在有数次的磨炼之后，我学会了疏忽它。这个进程也可被称作 “ 培育勇气的进程 ”。
生活中，每团体都会走到这样的十字路口，不知该选择风景有限却是通往错误起点的平整小道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的坎坷小径。
这种内心的挣扎在你管理公司的进程中会表现得尤为激烈，由于CEO一旦做出错误的决议，结果会比普通人的严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。
你每做一次困难而正确的决议，勇气就会添加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决议，勇敢就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
在过来的10多年间，科技提高极大地降低了创办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需求的肉体门槛——勇气——一直都没有降低过。
多说几句
全民创富其实并没有错，错的是，我们之前的学费交的太少了。
假如说创业是一场没有尽头的长征的话，对很多公司的开创人来说，难熬时辰，如今才刚刚开端。
接上去比拼的，除了智慧，更重要的是 毅力和勇气 。
愿你们中的每一位，都是最初获胜的那团体。
