2015年开端的企业效劳元年，至今曾经过来三年了。作为第一批专注于企业效劳的投资人，常常有人会问我一个成绩，为什么很多从ToC方向转过去做ToB的创业者和投资人绝对成功率都会低一些？ToB和ToC之间最大的差异是什么？还有很多投资人不断觉得ToB是个慢生意，但是很多优秀的ToB公司每年都坚持了3倍左右的增长率，关于投资人来说，假如从天使轮到C轮可以取得几十倍的报答就十分喜悦了，AB轮的投资假如3年有十几倍的报答也算很好的业绩。那么大家关于ToB业务的疑惑点终究在哪里呢？

我以为ToB商业形式绝对于ToC来说，最重要的差异是在战略调整速度慢，详细分为产品、销售、营销方式3个层面。通常做一款ToC的产品一两个月最小化MVP的产品就可以上线停止效劳了，上线之后依据运营数据不时的对产品做细节方面的优化，发现基本性的成绩就迅速保持展开新的业务线。但是关于ToB来说事情就不是这么复杂了，通常一款最小化的MVP产品从研发到可销售的周期都是6-10个月的工夫，哪怕是一个功用模块研发打磨的工夫也需求最少两三个月。而一款完好的产品能够包括多个功用模块，哪个模块先做，哪个后做，都是需求思索的成绩。销售方面也是一样，常常我们会听说某个企业曾经融了AB轮，但是引入了一个不太给力的销售VP，整个公司的进度就被耽搁了半年以上的工夫。普通销售从招聘入职到培训再到发生订单，通常周期都是三个月的工夫。除了人的要素之外，行业选择、产品定价、销售战略都会对企业的开展发生宏大的影响。假如很多事情还没有想清楚，战略没有规划好，想和ToC产品一样朦胧中觉得有需求有市场，边做边想边调整往往是来不及的。所以深度的考虑才能，战略规划才能是ToB和ToC最大的差异。

我们常常和被投企业停战略讨论会，目的是什么？目的就是要明白晓得企业关于一年的方案是怎样的。从企业往年的销售目的开端停止分解，对应的产品、客户、团队状况以及估计下轮融资的工夫点和对应的条件。然后再往下去停止义务的分解，每个月的花销控制，团队招募工夫，营销战略等等。正由于很多事情作为投资人和CEO都曾经想清楚想明白了，才干做到拿到钱就迅速的把战略执行到位，拿到后续融资，保证公司安康的开展。这也是我们投的公司中，超越60%都是不超越10团体、没有产品没有客户的阶段，但仍然可以坚持很高成功率的缘由。

1、产品

例如：我们投资的企业Udesk，客服市场是一个存在了很长工夫的范畴，但是随着C端用户开端运用微博、微信、IM、邮件等多元化沟通手腕，传统的单一电话曾经不再合适企业与客户之间的沟通，所以会有多渠道客户打通多个渠道一致停止义务分配和管理，同时还有知识库、聊天机器人、工单、BI等多项功用。最后一切的友商都是从多渠道开端做的，Udesk也是一样。但是拿到A轮融资后各个公司开端显现定位的差异。经过我们的调研发现，除了多渠道的功用以外，大客户最关怀也最难做的点是在工单零碎上，只要这方面做得好才干够满足上百个甚至上千个中大型客户的需求。随着Udesk工单的逐渐深化，我们构成了多种处理方案，客户的量级也不时降低，签下了多家500强的客户，支出也远远甩开了竞争对手。但是在很多投资人眼中，最为有吸引力的是智能客服机器人，往往投资人经过本人的想象觉得这个是将来。实践上chatbot的运用体验和知识库构建，甚至和客户本人关于客服添加关键词对应答复内容方面都高度相关，并不是单一技术完全表现的。往往一个年付费几十万的订单中，chatbot局部只占几万块钱。所以在产品方面不跟风，找到做深做强的点才是关键（如今Udesk的chatbot也做的很棒哦~~）。

前两天和云帐房的薛总一同吃饭的时分，他说了一句话让我印象深入。“假如再来做一遍的话，还能不能做成，我也没有充沛的掌握。”正是这种十分难做的产品，才更可以为公司带来竞争壁垒，给客户带来价值。云帐房的很多竞争对手定价998/年，甚至还有很多收费的产品。而我们均匀的客单价几十万/年，很多大客户都是百万/年的预付费。只要在VC眼中某些企业和我们是对手，但是真正客户侧，只要我们本人在和本人竞争，不时的迭代，把产品做到最好，为客户发明价值。所以到明天云帐房月支出做到千万以上的时分，竞争对手反而一个个都消声灭迹了。

关于有明白的海内对标的产品，深化研讨对标产品的功用，找出中心模块，然后考虑本地化需求的差异，这样往往犯错的几率更低一些。通常海内产品和国际的需求在中心功用上差异不会特别大，更多的差异是在销售与效劳之上，产品的深化学习还是很有必要的。而没有对标的企业，就需求在研发与销售之间，有一个做一半售前、一半产品经理的角色。通常是一个公司的CEO或许COO，可以把客户的需求与研发之中找到均衡点，来判别哪些是单一需求，哪些是行业需求，哪些是通用需求，进而规划好产品延续迭代的方案，并且完成规范化与定制化之间的均衡点。

2、销售

除了做出好产品，另外关于ToB来说关键就是销售了。其实刚开端做ToB投资的时分，我不断以为销售和产品关于调查团队的比重应该是七三开或六四开的，不过如今越来越觉得好产品更重要一些，变成反过去产品占60%，销售40%。但产品才能不单纯同等于研发实力，而是研发和客户需求梳理等多方面的综合才能。

销售的战略中首先是关于行业的选择上，尤其是通用型的产品合适多行业销售，而有些行业客单价低，需求的功用也绝对复杂，而有些行业销售周期长，客单价高。不同行业的付款周期也不太一样。这时分行业的优先级就变的格外重要。通常需求从销售周期短、客单价低但是奏效快的行业开端做起，当然不扫除有些团队曾经在某些行业耕耘多年，具有良好的单一行业客户关系。这样先处理温饱成绩，让公司疾速具有第一批客户，拿到支出活上去，才无机会思索小康。选定行业后，还要找到行业中的桥头堡类客户在哪里。例如银行，招商、光大都是在银行中绝对比拟情愿尝试新技术，希望可以应用新技术新产品来改动本人的业务获得行业内抢先的公司。在技术选型下面也绝对保守一些。这两个客户上可以影响工农中建交，下可以辐射城商行。但是异样的客单价，城商行的影响力就小的多，而五大行的销售周期又很难让一个创业公司挺得过来。

产品和销售行业都确定了当前，其实还有一个两头层级是需求思索的，就是营销和渠道。

在考虑成绩的时分，我们可以在白板一侧写上产品的中心功用点，一侧写上我们目的的行业，连线后就会发现哪些行业关于哪些功用要点的需求是最激烈的，这样售后方面的卖点也就相应的寻觅出来了，然后在一步步的优化。另外不同行业中还存在不同的潜在协作同伴和渠道，例如东华软件在医疗范畴，中科软在保险范畴都可以成为创业公司的协作同伴。很多人都觉得公司要等到大的时分才开端树立渠道和生态，但往往实践状况是小公司要找到小的协作同伴，变大了当前再找到大的协作同伴。大的协作同伴谈不成的时分部门或许很多团体也无机会去协作。而树立生态的认识要从公司开端销售的第一天就谋划起来。

销售方面我还常常听一些CEO说销售不给力、卖不出去、才能不行，而过来CEO本人卖的效果挺好的。这时分我常常问的就是你的销售能否足够勤劳，能否具有一定的学习才能并不属于脑子有成绩的？假如两个方面都是Yes，那么相对不是销售的成绩，而是要么产品定位方面有成绩，要么在销售或售前的培训方面做得不够好。一个公司假如只能依托精英中的精英才干够去销售，可以去复制，那么这一定不是一个好生意。产品方面的成绩通常是可以做的太多，作为CEO来说关于自家的产品足够理解，碰到客户都可以找到适宜的卖点。但是关于销售来说应该是把过来的成功案例停止总结，找到一两个中心的卖点疾速的复制出去，然后再经过项目经理或许是客户成功团队发掘客户更多的需求。另内在培训的方面，公司一定要有足够的子弹停止输入，除了规范化的话术、邮件、PPT之外，客户罕见成绩的FAQ、相互模仿客户对练都是根底中的根底。只要做到让销售找到适宜的客户担任人联络方式，依照规范化的讲一遍对方就感兴味，才阐明企业的预备任务和培训是到位的。另外关于很多晚期公司，销售不给力的另一个中心就是CEO做的太多，而放权和培育的太少。尤其是针对做大客户的企业，CEO关于晚期的客户注重水平都十分高，往往一些关键的邮件电话甚至PPT、方案都本人做了，怕上面的销售做不好。实践上越是这样，销售的才能越得不到锤炼，永远不要本人在一线去干paper work，学会放手、学会培育团队才干走的更远。

产品、销售都是重中之重，这两点假如在最后战略方面没有想清楚、想细致，前期任何一点的调整都会招致整个项目的失败。由于ToB企业的调整周期较长，所以ToB企业的开创人必需要在本人产品所定位的行业中有很深化的理解和建立性的想法。