在中国的运动鞋服市场，假如说超一线或许一线城市是耐克、阿迪的天下，那么在二线及其以下的城市，安踏、匹克、 鸿星尔克 等国产品牌则有着弱小的受众人群。

对国产品牌来说，与有着几十年甚至接近百年历史的国外品牌在一线城市停止“品牌忠实度”的竞争是一个不太理想的成绩，但是关于不断以来奉行“乡村包围城市”战略的国产鞋服品牌，“抢占一线城市以及新青年”是他们历来没有保持的目的。

近些年来，经过在供给链、物流体系以及线下门店的新批发改造，越来越多的国产鞋服品牌焕发了活力，而鸿星尔克就是其中之一。

　　 重塑“信息效劳”链条

降生于2000年的鸿星尔克，目前在全国有着超越7000家的门店，其中绝大局部散布在二三线以下的城市，在批发前沿社记者生活的沿海小镇，走在市中心的大街上，关于鸿星尔克的标志随处可见。

　　可是标志醒目、门店多却不一定是个快乐事，由于这其中真正能迎来顾客、甚至赚取利润的门店并不多见。 “有门店缺客流，有客流难转化，有转化难复购” ，这就是如今运动鞋服品牌实体门店遇到的困境。

　　依据罗兰贝格的统计，2011年整个中国运动鞋服市场的增长率低于1%，库存积压超越1000亿元，这家机构临时为国际第一大运动鞋服品牌商安踏提供征询效劳。据理解，在2011年，安踏为了追逐 李宁 不断在扩张本人的门店规模，到年底安踏门店总量到达了8665家，但是尔后的5年这一数字却继续没有多大的变化， “关、停、并、转” 的景象屡见不鲜，与安踏类似，在鸿星尔克7000多家的末端销售门店中这样的应战和成绩异样存在，甚至有过之而无不及。

　　 “关店潮”的成绩出在哪？ 鸿星尔克首先找到的缘由是会员以及库存信息管理零碎的混乱。 虽然有着庞大的线下销售网络，但临时以来鸿星尔克的会员管理以及库存零碎都极度混乱，很长工夫总部都无法掌控线下门店的实践销售以及库存周转状况，这使得总部无法依据各家的销售业绩给出管理意见。据鸿星尔克副总裁鲁小虎引见，在过来几年，很多由于业绩不佳选择关停的门店，很多都是由于库存管理不周以及关于会员营销做的极度差而形成。

“之前鸿星尔克各个业务板块提供的信息效劳零碎都是独立部署的，存在信息孤岛，买卖周期很长，而且不同零碎的供给商和品牌也都不一样”，鲁小虎通知批发前沿社。

　　 为理解决这一难题，鸿星尔克从外部开端打破这一零碎割裂，“经过把不同时期、不同品牌、不同言语的软件零碎集成，然后挪动化，建成了本人的 智慧 中台零碎” ，关于这一决议，鲁小虎表示，具有决议性意义，“由于它打通了前后端一切的平台零碎，完成了销售和仓货配的一体化”，不只协助鸿星尔克在一定水平上处理了关于线下门店管控不严的成绩，还为后来与 领取宝 的协作树立了良好的根底。

　　 搭上“领取宝”的列车

　　就当鸿星尔克整个管理和运营的零碎逐渐完善，数据和图表开端逐渐 可视化 和智能化后， 蚂蚁金服 的“橄榄枝”抛过去了。

2016年8月鸿星尔克的全国数千家门店正式接入了领取宝的领取和会员零碎，2017年“双11”，鸿星尔克和天猫的协作进一步晋级，共同打造了智慧门店项目，将门店最为中心的信息平台POS零碎与手机淘宝链接，完成线上线下的互动。

为了配合领取宝活泼本人的会员，拉动新用户和复购率，鸿星尔克外部做出了很大的努力，“结合领取宝做卡券市场、手淘品牌号、做特性化门店引荐等，经过很多内容营销的手腕来推进会员基数的增长，将线上会员引流至线下实体”，鲁小虎表示，为此鸿星尔克在组织架构上也做了相应的调整。

据理解，在之前鸿星尔克外部历来没无为内容营销独立开设的职位，为了配合领取宝做会员管理，鸿星尔克如今新增了这一岗位，甚至在部门里专门设置了一个小组，诸如相似的还有金融剖析师以及会员数据剖析专员等岗位。

值得留意的是，线下门店进入线上并没有“抢食”线上的销售份额，相反很好的处理了线上的销售库存的成绩。依据鸿星尔克销售数据的反应，在2017“双11”时期，将线上订单下推到区域仓库和直营门店发货，无效分担了双11货运的峰值，电商库存的压力也分明降低。

　　 领取宝的接入使得鸿星尔克的门店会员呈现了指数级别的增长，从没接入前的1%到如今的99% ，关于这一增长速度， 蚂蚁金服 商户事业部总监熙岩倒是很淡定。

　　在熙岩看来，把领取宝的的技术处理方案更多的开放给众多传统企业是回归批发实质的追求，“ 在大数据底层的驱动下回归到用户自身，回归到人的角度，让品牌和用户之间有更多的触点，协助品牌更多的识人、知人，洞察、剖析，并且去触达他，这才是批发业应该去做的”，而鸿星尔克正好抓住了而已。

领取宝会员零碎地接入还带来了一个益处，那就是鸿星尔克可以依据用户画像停止反哺营销和特性化定制了。据鲁小虎引见，经过用户画像，鸿星尔克理解到一些用户关于价钱很敏感，但是关于样式并不追求新潮，于是企业将很多其他渠道的费用用于补贴产品价钱，这协助鸿星尔克完成了高效率地去库存。

　　 搭建智慧物流体系

从技术端切入，不时完善会员体系的同时，在物流仓储端，鸿星尔克的脚步也没停着。

为了推行仓配一体化，提升物流效率，2016年鸿星尔克在福建漳州工业园区新建了超越1万平米的总仓库，并采用了WMS仓储管理零碎，停止产品的进销存管理。在仓配方面，鸿星尔克一改之前传统电商业务由CDC仓一致拣配发货的形式晋级为让其RDC仓、DC仓以及FDC仓，甚至店铺都具有电商业务的发配职能。

　　在批发前沿社记者走访的进程中发现，在漳州的总仓库，除了极多数的人工分拣环节（普通是从总仓提货），无论是打包、贴标还是最初的分拨汇总，整个流程简直全是 自动化 的。

据鸿星尔克物流管理中心副总监马欣引见，目前鸿星尔克的总仓库采取的是穿插带分拣机的流水分拣，在打包分拣鸿星尔克运动服饰的分拣机上，记者发现其每个分拣带都有108个带口，而每个带口都代表一个样式或许一个门店，“每一天的处置效率在几万件左右”,马欣表示，”这比之前之前纯人工节省了近一班的人力本钱，效率也进步了一半以上。”

据理解，位于漳州的鸿星尔克的总仓库目前次要承当三块义务，一个是直接把货配送到全国的直营门店（官方数据显示，鸿星尔克7000多加店中有70%左右是直营店），第二个是发到华南地域的各个区域仓，第三就是直接送到天猫或许京东的线上旗舰店。“从总仓直接到直营门店，点对点的发货，使得之前很多经过经销商的两头环节节省了，这使得门店销售在价钱上愈加可控”，马欣通知品途批发前沿社。

　　 要走的路还有很长

虽然在改善传统门店管理、优化供给链以及物流体系上鸿星尔克曾经逐步找到了本人的方向，但是要想真正抓住消费者的心，鸿星尔克要走的路真实还有很长。

依据Euromonitor Internationa给出的数据统计，在2016年中国运动鞋服市场份额上，耐克和阿迪辨别以18.6%和16.4%的份额牢牢占据前两位。在国际品牌里，安踏位居第一，市场份额是10.3%，而鸿星尔克则位于安踏、李宁、特步、361之后，位于中国国际品牌的第5位，市场份额仅有2.4%，竞争优势真实不大。

　　市场份额的差距反映在产品端就是过于群众化 战争 民化的产品，虽然在三四线城市这样的思绪或许会由于消费者“关于价钱的敏感”而卓有成效，但是在一线城市，这样的思绪显然行不通。

更为为难的是，那些国际化的一线品牌的产品线曾经完成了关于中上下档的全掩盖，既不缺乏与外乡品牌在中低卖场一较高低的群众型产品，同时拥有将技术和时髦无机结合、继续制造爆款的才能，而这一点，是包括鸿星尔克等众多国际品牌极为完善的。

近几年，从耐克的AIR系列到阿迪达斯的Boost系列跑鞋，这些爆款在市场上的变现才能有目共睹，关于鸿星尔克缺乏的爆款才能，副总裁鲁小虎也极为坦诚，以为这是需求工夫沉淀的，“作为企业，要想让消费者成为你的忠适用户，首先要学会本人改动迭代，要跟得上年老人的变化；还有就是要在产品层面不时新陈代谢，要有遗传基因的打造，但很显然国际品牌在这一方面做的并不出色”，不过鲁小虎也表示，“爆款的存在，其价值不只仅在于提升销量，更在于提升品牌影响力，取得更多的品牌溢价。”

彻底洗去“群众化”的标签，才真正无机会从一个外乡品牌跃升为被消费者和业界同事认可的国际品牌。但自我推翻永远是最难的，鸿星尔克的进阶之路仍在持续。

【本文为协作媒体受权 投资界 转载，文章版权归 原作者及原出处 一切。文章系作者团体观念，不代表投资界立场，转载请联络原作者及原出处取得受权。有任何疑问都请联络（editor@zero2ipo.com.cn）】