钛媒体注：2月10日，联想控股无限公司总裁柳传志在公司外部春节联欢会上宣布演讲，回忆了联想开展历程中遇到的困难和应战。柳传志强调，联想是个有荣耀历史的企业，是一支拖不垮，打不烂的队伍。

柳传志讲述了联想开展史上阅历的三场“大仗”：

第一仗：1994年，出口电脑关税由200%降低到26%，并且取消了批文。这一新政让中国的民族品牌忽然间遭到了宏大冲击。

那个时分联想面对着IBM、Compad这样的庞然大物，我们跟他们比真的是一个小舢板和航空母舰比。而我们事先从基本上把组织架构做了转变，树立了以杨元庆（事先杨29岁）为指导的电脑事业部，带着他们向电子部胡启立部长表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗。

第二仗：2001年，戴尔来了。

事先的戴尔，能够以前没有太留意中国的市场是这么庞大，他从美国打到欧洲，所向无敌，他的那种新形式没有人能跟他斗。然后到2003年，我们两条线作战，一条线预备了和IBM的并购会谈，另外一条线在仔细预备跟戴尔的这一仗。

我们发明出了一种双形式，不但有了戴尔的形式，还有了我们本人的形式，真做是十分困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有制定好外部的规则，于是文明就极为重要，大家都把企业利益放在第一位，在协商中制定政策，制定标准，这么去做，不断到了年底，终于，开端压过他，到年底的时分，我们真正做到了在营业额销售上完全打败了戴尔。那一年开端起，戴尔在中国就不断没有翻过身。

第三仗：2004年12月8号，联想宣布并购IBM PC局部。

那一年年底，我到了北大光华管理学院讲课，他们EMBA的两个班合起来大约90多人，我出来的时分问他们，但凡对联想并购IBM PC业务看好的请举手。事先三团体举手了，有两团体是我们联想的学员。这阐明什么呢？阐明实践上并购，人家不置信，我觉得是很有道理的，由于那的确是一个蛇吞象的并购。

在事先的电脑行业外面并购的成功率是25%，假如说蛇吞象的并购，一一般人以为是落后的中国的企业并购被看作为美国肉体的IBM这样的公司的并购，谁能以为是成功的？

柳传志在现场为联想员工加油打气：“只需有面对失误谦虚总结经历经验、仔细复盘的态度，有追求、坚定不移的肉体，双手沾泥，热血拼搏的新文明，我置信，联想这只雄鹰会永远在天空中高高翱翔，外行业的高峰上，联想的战旗永远飘扬。”

以下为柳传志现场演讲全文，经钛媒体编辑：

联想是个有荣耀历史的企业，应该说是一支拖不垮，打不烂的队伍。明天我看见了北青报的老报人，段刚先生，他是我的老冤家，回想起了94年的时分，那个时分是什么时分呢？我们国度为了让各行各业信息化，所以，海关就把出口电脑的关税由200%降低到26%，取消了批文，所以各行各业都可以用好电脑。

但是中国的民族品牌忽然间遭到了宏大冲击当前，当然了，一时接受不了，所以1993年那一年，长城0520云消雾散，那个时分联想面对着IBM、Compad这样的庞然大物，我们跟他们比真的是一个小舢板和航空母舰比，不是描述词，真的是那么大的物理值，真的是这样。

我们怎样办？事先我们没有更多的想着他人怎样去抢，次要是研讨我们本人有什么缺乏。那个时分我住在海军医院，正在生病，我就在那部署的这场战役。从基本上把组织架构做了转变，树立了以杨元庆（事先杨29岁）为指导的电脑事业部，带着他们向电子部胡启立部表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗.

就这样一年又一年，经过了多少辛劳，在座的老同事晓得，年老人能够不晓得，我记得大约是在97、98年时的一次会议上，联想的一位获奖的同事讲他们到延安去做展销的一支队伍，卡车翻车了，这个队长鼻梁骨折了，但是包扎了当前坚持到延安去做了展销，那就是联想人的肉体。到那个时分怎样样了呢？到2000年的时分，联想占的市场份额是30%，比后边的二三四五名，这些都是大牌企业，比他们加起来的还要多。

这件事有什么严重意义吗？有特殊严重意义。往年，大家看见，中国的挪动互联网效劳，在全球相对是抢先的，但是，挪动互联网效劳在什么根底上呢？在互联网的根底上吧！互联网在什么根底上呢？在PC开展当前的根底上。我记得在1995年，1996年的时分，在本国人用486的时分，他卖给中国人的是386，当有联想的时分，他们才会把最先进的产品拿到中国和我们竞争。所以，我们对中国明天的经济昌盛，对挪动互联网的开展，联想，是做了严重奉献的。

但是，到了2001年，我们的市场份额下降，降了1%到29%，2002年，持续下降，是什么缘由？其中有一个重要的缘由，是戴尔来了，事先的戴尔，能够以前没有太留意中国的市场是这么庞大，他从美国打到欧洲，所向无敌，他的那种新形式没有人能跟他斗。

我记得在2002年的时分，我已经在联想集团大会上也有一个冒失的讲话。讲的是说联想要做出样子，让戴尔晓得谁是联想，谁是杨元庆。讲完这个话当前，到了年底，被人家打得一塌懵懂。最初，不是人家晓得谁是杨元庆，而是我们晓得了谁叫戴尔。

然后怎样样？然后到2003年，我们两条线作战，一条线预备了和IBM的并购会谈，另外一条线在仔细预备跟戴尔的这一仗。那一仗，我也直接到了火线去理解状况，事先，元庆次要的精神放在了指挥IBM的会谈上，刘军指挥跟戴尔的一仗。

我的印象是重复的理解对方的状况，知己知彼，最初，我们发明出了一种双形式，不但有了戴尔的形式，还有了我们本人的形式，真做是十分困难，像飞机在空中一边飞着一边加油，也就是说都没有制定好外部的规则，于是文明就极为重要，大家都把企业利益放在第一位，在协商中制定政策，制定标准，这么去做，不断到了年底，终于，开端压过他，到年底的时分，我们真正做到了在营业额销售上完全打败了戴尔。那一年开端起，戴尔在中国就不断没有翻过身。

假如那一年，我们真的要是打了败仗，那是什么状况呢？那就是股价大跌，跟IBM的会谈是要拿股价去买的，一半现金，一半股票，那会把少量的股票卖给IBM，但是打赢了这一仗，状况就不一样了。这是联想赴汤蹈火的一仗。

第三仗大家都晓得，2004年12月8号，我们宣布了并购IBM PC局部。在宣布的时分，那个局面，我置信明天在场的人是刻骨铭心的会记住，由于一切的记者都热烈的、疯狂的鼓掌，记者冤家们除了给总书记鼓掌以外，很少给他人鼓掌。

但是，他们鼓掌上去当前，一些老冤家们，老记者，握着我的手说，柳总，我不一定置信你们能赢，但是，你们就是死了也给中国人抹黑了，我为这个给你鼓掌。

那一年年底，我到了北大光华管理学院讲课，他们EMBA的两个班合起来大约90多人，我出来的时分问他们，但凡对联想并购IBM PC业务看好的请举手。事先三团体举手了，有两团体是我们联想的学员。这阐明什么呢？阐明实践上并购，人家不置信，我觉得是很有道理的，由于那的确是一个蛇吞象的并购。

在事先的电脑行业外面并购的成功率是25%，假如说蛇吞象的并购，一一般人以为是落后的中国的企业并购被看作为美国肉体的IBM这样的公司的并购在互联网思维的影响下，传统服务业不再局限于规模效益，加强对市场的反应速度成为传统服务业发展的首要选择。在互联网思维下，通过对传统服务业的改革，为传统服务业发展创造了全新的天地。，谁能以为是成功的。

并购中有三微风险，第一个风险是品牌的风险，ThinkPad在美国人手里是ThinkPad，到中国，还是吗？到中国股东手里还是这个牌子吗，第二个是员工流失的风险，人家原本在IBM任务很骄傲，到中国股东人手里之后还会那样看待他们的员工吗？

第三微风险是文明的风险，中国人，美国人，欧洲人，合在一同怎样干活呢？谁听谁的呢！这个风险的确在我们后来的任务中领会越来越深，到了2008年，2009年的时分，金融危机呈现的时分，联想呈现了第一次大盈余。那个时分，我又重返到联想集团的队伍外面，来了一回杨柳配，那个时分从组织架构上，从董事会的构造上，做了彻底的调整。把文明也做了彻底的调整。最初的后果是后来构成了联想在世界上的PC王。

这就是联想的荣耀！这就是联想的自豪！

但是，到了明天，无须置疑，联想集团面临着严峻的、锋利的应战。从内部环境来说，这个应战来自于这个时代是个多维不确定的时代。这是个科技创新、业务形式创新可以推翻一个产业，甚至是推翻社会习气的时代，是一个群雄崛起的时代。

而从外部上讲，我们的任务有失误。有失误正常吗？很正常，没失误不正常。我们虽然总的来说，过关斩将，一路走过去，但是犯了多少错，我自己又犯了多少错？

关键是面对失误，我们一定要有一个十分谦虚的态度，要直面理想，要仔细的，重复的复盘，去寻觅本人的成绩。从中仔细的总结经历经验，我置信，有这种态度，有以元庆为代表的有追求、坚定不移的这种肉体，有方才刘军讲的“双手沾泥，热血拼搏”的新文明，我置信，联想这只雄鹰永远会在天空中高高翱翔，外行业的高峰上，联想的战旗永远飘扬。

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