文/ 刀哥

来源/ 新批发智库（id:newretailinsider)

随着阿里巴巴和腾讯这两家中国最大的互联网公司，对线下批发企业的收买战愈演愈烈，有关腾讯赋能和阿里赋能的比拟也浮出水面。作为批发行业互联很多朋友说，共享纸巾机是一个广告机，但我们不是这样定义它，我们定义它是一个互联网跟物联网结合的终端机，从线下吸入流量，重新回到线上，以共享纸巾项目作为流量入口，打造全国物联网社交共享大平台。网转型的理论者，笔者以为，这两种“赋能”有所区别是很正常、也很安康的一件事情。关于批发行业来说，更为重要的并不是哪种好，或许“更合适”，而是我们批发人应该何去何从，如何取舍。

依照哈佛商学院高层管理教育(Executive Education)资深副院长、“企业战略学”教授Jan Rivkin对“战略”的定义，就是指企业在临时市场竞争中，为了可以坚持外行业内的抢先位置，从而失掉更好的财务报答而停止的综合系列选择。

依照这个定义，战略本质上就是企业运营管理者在日常任务中，面对每天接纳到行业内的市场与竞争的信息，对营运做出的判别，和与之相顺应的行为形式的选择。

阿里的赋能与腾讯的赋能，正是阿里与腾讯对所谓的“行业内的市场与竞争的信息”而作出的一系列组合与选择。这两种不同的选择，跟企业的基因和商业理念及理论有关。在笔者看来，这两种赋能最大的不同，在于腾讯赋能是改进型的，而阿里赋能是反动性的，要求批发企业换道思想，不以现有的目标权衡，而需求从将来的视角动身。

变轨创新，怎能旧法炮制

依照《创新者的困境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书所提的观念，当公司沿着原有既定生长轨道经过了高速增临时之后，自身不做任何刻意改动是不能够招致公司个人变轨创新的。这时分，重生事物的来临，惹起的更多的是在原有既定轨道上的“改进”型创新。这种改进型创新带来的，也有很多状况是较为严重的改动和与之相顺应的业绩提升。但实质上，这品种型的创新非但未能彻底摆脱原有轨道行将终结、现行列车行将脱轨的宿命，反而减速了这种宿命的到来。

为什么会招致这种状况的呈现？次要是由于不同的轨道是要有不同的权衡尺度（即所谓的KPI）来判别每个决策的优劣的。

举个详细的例子，很多批发同行在初次接触电商的时分，苦苦思索电商中呈现的“烧钱”景象。这就是一个比拟典型的旧KPI权衡新轨道的思想形式。在新兴电商企业或开张或纷繁开端盈利的明天，曾经很少有人再纠结是不是要烧钱的成绩——明天即便烧钱也不会有后果了，由于格式已定。资本的实质是要在绝对垄断的环境中获得不对称的利润报答，只要经过烧钱的方式来迅速打破原有格式，攫取顾客资源和市场份额，才干以最少的投入早日进入高额报答阶段。

在旧的批发KPI中，工夫本钱完全没有被思索出来，因而原来的“传统批发”其实可以被称为是“立体批发”。在这个“立体”中，工夫本钱作为固定值不可触碰，不存在减速和加速的成绩。这就很能了解为什么传统批发只要地域之争，而没有工夫之争。也正是由于此，工夫上的任何竞争都会被归结为“开店速度”之争，进一步分红“人才储藏”和“拿地本钱”的细项竞争。

假如把过来20年开店的本钱在两年里全部用来开展电商，会是一个什么后果？大局部人会发现无从下手和无法评价，由于一切手里的KPI，包括坪效、人效、ROI，通通显示这样做不明智。但电商是新的KPI，“格式”、“生态”、“体系”……等等。这些新的KPI无一例外都是以工夫维度为权衡尺度，在原有的立体竞争中，参加了时空的概念。明白了这个成绩，就不难了解为什么打败面包店的不是马路对面的那家面包店，而是新兴“网红女郎”了。

数字化VS信息化

“互联网化”的中心本质是在“数字化”上。所谓数字化，笔者以为就是要让一切的信息均成为数字化方式的存在，即可以在数字化传输的根底上同时具有可编辑复制、可追踪回溯、可推演转化这“三可特性”。目前有很多变种的改进型互联网化的技术，似乎原有的一些资产、设备、人员和流程，经过某种手机APP或许电脑软件的嫁接，就能迅速完成“网上传输”的目的。这恰恰是只满足了“数字化传输”而没有三“可”才能的互联网化办法，笔者权且称之为“信息化”。

笔者接触的最早呈现的单纯“信息化”使用就是Skype，用VoIP技术完成了收费电话功用。早年在日本留学的时分，多亏了Skype，帮我省了不少电话费。事先也没觉得这有什么不妥，甚至深感“高科技”所带来的益处。直到笔者开端着手电商任务，才发现单纯的信息化，会极大极深地误导传统公司的数字化转型进程，由于这些信息化的内容和信息不具有“三可”特性。

详细举例来说，很多公司晚期电商会委托TP来运作，而很多TP晚期其实和广告公司没什么很大的区别，制造的网页也是依照立体设计的方式办法复制而略加改动。

多年之后，当“新批发”大潮降临之际，回头发现，这么多年的电商，积聚的只是一些图片和产品阐明文字、销量总数、客单价均匀值和顾客总数，至于“某个商品卖给了谁”和“某个顾客都买了些啥”这样的成绩，无从答复；更无法答复“A商品遭到顾客甲的喜爱已久，假如引荐给异样年龄、支出、文明背景的顾客们，销量可以预估为X”这样的电商典型成绩，以及“顾客小刘常常在网店看商品A和B，并且经常光临1号商场来品味商品C，依照小刘在家时长和文娱方式，基于对产品A、B、C的剖析，他应该有XX%的能够性会需求商品D和效劳F”这种新批发成绩了。这都是由于现在选择的是“信息化”而非“数字化”。

腾讯系的“赋能”——小顺序、微商、京东到家这些，都是迅速“信息化”的手腕，作为电商范畴“后发”的企业，运用了这些工具，可以迅速搭上电商改造的末班车，但同时也需求付出线下流量被整合的代价。同时，由于前后台对接在最后的阶段只能完成比拟疾速但是非“数字化”的弱耦合型衔接，为今后彻底数字化竞争预埋了不利要素。假如为了求速度，讲求先的实惠而少付出，或许把革新掌控在原有框架之内，那倒不失为一种慢车道。

阿里系的“赋能”，则需求企业投入阿里生态中，在业务中不时学习，改动本身思想形式和办法论，逐渐学习新的电商体系中的各种权衡规范，重新定位本身竞争优势，以比拟大的彻底改动现状的心态去承受应战，完成真正意义上的“数字化”。并在此根底上，逐渐改造原有架构，在新的高维度空间内找到企业本身的新定位，完成数字化了的新批发。当然，这么做代价是远远大于小顺序对接的，但收益是久远与彻底的。

依照混沌大学兴办人李善友的说法，在新的开展轨道降临之际，只要4%不到的原来轨道中开展强盛的企业可以安然转型，96%的将消逝在历史的长河中，成为商学院的案例。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”，更是一个会发作彻底推翻性改动的时代，是好是坏，取决于怎样取舍。

（作者为批发行业互联网转型察看者，曾担任大型外资批发企业中国区电商担任人）

本文仅代表作者团体观念。