为应对以后严峻的行业成绩，许多批发企业都在停止积极的尝试，在做各种各样的理论。有的在重新装修正造门店，有的在+出口食品，有的在+餐饮，有的在增强生鲜等等。

目前考虑大卖场的调整，一定要做深度的考虑，一定不能是复杂的思想，一定要想明白所做的调整是处理了眼前一时的成绩，还是可以从基本上处理成绩。

17年，包括沃尔玛、家乐福等一些企业在尝试把卖场由大变小，也就是把原来1—2万平的卖局面积，紧缩到几千平，把剩余的面积租赁出去。近期在走访市场时，看到的家乐福在北京、武汉等地的店都在做这样的调整。

我的判别：这种卖局面积由大变小的调整，完全是一种权宜之计，不能够处理目前大卖局面临的严峻成绩。不是从基本上处理成绩，甚至短期也有能够难以发出调整的投资。

以后大卖场的次要成绩是什么？

来客数的急剧下降。 近期我也调本着网络面前人人平等的原则，提倡所有人共同协作，编写一部完整而完善的百科全书，让知识在一定的技术规则和文化脉络下得以不断组合和拓展。 研了很多的数据，也走访了多地连锁批发企业，与企业高管、店出息行了交流。

据有关报道，过来五年，美国的百货店来客数增加了57%；理解国际大卖场企业，五年工夫，大约门店的买卖笔数增加了将近一半；包括17年在成都与外地最好的百货店企业店长交流，来客数以每年5%的下降比率在增加。

最近也在和一些快消操行业的业内人士交流，在谈起大卖场时，多个冤家的反响是：我曾经有半年以上没有进过大卖场了。恐怕这种状况并不是个例，而是十分普遍的景象。

形成这种状况的缘由十分分明：

从内部来讲：线上到家形式，曾经在某些品类占据十分重要的位置了。再是线下的店越来越多，自身大卖场就曾经越开越多，加之这些年各种专业店、便当店的减速开展，特别是各种专业店，无不都成为大卖场的品类杀手。烘培店、水果店、1919烟酒店、名创优品杂货店等等。再是各种外卖形式、社群形式的新批发形式，都在冲击大卖场以往的市场位置。

从外部来讲：面抵消费的变化、面对市场环境的变化，大卖场的形式、理念根本没有变。市场构造曾经发作了基本变化，但看到的多个零碎的店，根本还是老样子。甚至面对以后严峻场面，其管理程度曾经得到以往的国际卖场水准。17年9月份看到家乐福青岛名达店，真是惨不忍睹，完全看不出这就是以往家乐福零碎已经最好的店。

有的零碎的管理在走入怪圈，譬如看到有的卖场为了节省费用，把顾客购置散货的购物袋，都不能让顾客随意运用了，省钱省到顾客头上了。 面对市场的压力、业绩的下滑，在大卖场的详细表现是品类在发作不同层次的下降。

譬如我在调研一个卖场时（以往的业绩是十分好的），店长的反应是，除了生鲜、粮油，其他品类都在发作下滑，有的品类下滑比率要在30%以上。

面对这些成绩，一定要冷静上去，做深化细致的剖析： 来客数在下滑，靠紧缩门店面积能让顾客回来吗？当然，我们把紧缩的卖局面积租赁出去，添加了一些新的品类、项目、餐饮，你添加的这些项目，具有强的集客才能吗？这些项目，能为你的紧缩了的卖场导入客流吗？紧缩卖局面积，砍掉一些长尾品类，非食品类，就能处理来客数增加的成绩吗？

看到的报道，对调整的效果，家乐福的管理者说：调整后，门店面积紧缩，但销售并没有遭到影响，这能阐明了什么成绩？

以后，一定不能做这种复杂思想的判别，不能做这种复杂思想的调整，要掌握准形成目前成绩的中心。这个中心就是来客数的急剧增加。

所以门店的调整一定要围绕能不能无效处理门店来客数的急剧增加，能不能把流失的顾客拉回来，能不让目前的顾客别再跑掉了。

假如真实拉不回来，你再想什么方法，来保证你的业绩不能不断下滑下去。

所以，历来客数角度去考虑目前大卖局面临的成绩，从如何无效处理门店来客数增加的角度去思索调整，是次要的思绪。

为什么会发作目前的成绩？

批发的确到了一个需求深度革新的关键时期。

步步高董事长王填说：新批发，将来一定是属于具有深度互联网思想，并且可以纯熟地运用各种互联网工具的线下企业。

以后，影响包括大卖场在内的批发企业需求深度革新的要素次要有三个方面：

一是消费的变化：以后的消费市场曾经发作分层化、小众化、特性化、便当化、社群化的变化影响。这种变化曾经对批发的运营环境带来严重的影响。特别是大卖场，需求改动以往满足群众化需求的业态定位特点。大卖场的运营理念是“一站购物、一次购足”，目前曾经不能顺应以后分层化的市场需求。必需要重新调整定位，顺应以后新的市场特点。

二是互联网的开展：互联网的开展，带来一个新的二维市场空间。目前批发只是会做线下市场，不能无效结合做好线上市场，一定曾经不能顺应以后的二维市场特点。

并且互联网的链接，互联网迭代的新的批发形式，都在应战大卖场的传统批发形式。

目前，对包括大卖场在内的批发行业来讲，迫切需求片面的+互联网，改造传统批发形式。就像王填总所剖析的。

三是批发环境曾经发作变化：目前看批发的格式、方式曾经在变成多元化。大卖场的革新，批发店的调整，一定结合这种多元化的变化趋向，不能只是站在本人的角度，要看清将来能够发作的变化趋向。

如何才干从基本上应对目前的成绩？

以后，研讨批发的革新，讨论大卖场的调整，务必要从基本上考虑，不能还是以往的理念，不能复杂化的思想。

调整门店要先革新批发理念： 面对以后的批发环境，批发的理念必需要革新调整，中心就是由运营商品转向运营顾客。由以往的重点关注商品，转向重点关注顾客，围绕打造顾客价值，寻求批发革新。

只是思索商品的调整，特别是复杂化的门店“由大变小”一定是权宜之计，甚至是错误的。这样的思想能够影响你从基本上考虑革新。

将来批发运营的中心一定是顾客价值。目前一些新批发创新企业、先知先觉的企业如盒马鲜生、良品铺子、生鲜传奇都在做这样的革新。

调整门店要先革新互联网思想： 互联网环境，批发企业需求尽快片面+互联网，转变互联网思想，借助互联网手腕，片面改造企业的运营管理。步步高王总的判别必需要特别注重。

以后要首先转变互联网思想。互联网思想一定是将来的主体思想形式。要积极向线上人士学习互联网理念、思想，结合企业实践，创新互联网开展。

要特别注重互联网的工具、手腕，特别是要注重互联网带来的链接手腕。这种链接十分有价值。并且将会迭代更多的新批发形式，务必要好好研讨，深度发掘衔接的价值与意义。

调整门店要先革新场景化新批发方式： 我的判别，以后对包括大卖场在内的批发店来讲，次要成绩，不是门店太大了，而是以往的以商品为中心的批发方式，曾经不顺应以后的消费需求。

特别是面对商品极大丰厚的市场环境，商品抵消费者的影响作用曾经在削弱。

特别是进到大卖场，满满的商品，曾经成为消费者体验、选择商品的负面成绩。

以后，需求革新可以无效激起消费者选择、触发购置动机的场景化新批发形式。

我的观念：场景化是一种力，是一种激起消费选择、引发购置动机的促销力。也就是用场景力唤起消费者的需求。

总之，以后是一个批发革新的特殊时期。 在这个时期，不革新不行。但是革新选错了方向能够带来更严重的结果。 革新不能复杂思想，一定要深度考虑，零碎革新。

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