桂海植是地地道道的中国西南人，10多年前离开日本开展，最后做过很多公司的小职员，后来一步步地开端本人当老板。在日本，经济曾经几十年没有增长，很难有创业成为巨头公司的时机，但是假如足够勤劳，再抓住一些生意型的时机，还是可以比写字楼的普通职员支出更高，跻身中产阶级。

他在批发业也算是老兵了。几年前，桂海植做过7-11的店员，他提到在日本的7-11加盟政策没有太多的空间，毛利较低、绑定的工夫很长——签约期大约15年，做了上去很辛劳，而且薄利，他想要本人当老板，寻觅新的时机。

想了想，还是得在熟习的批发业持续做。之前7-11的阅历，给了桂海植很多精密化运营的经历。2年前重新创业的时分，桂海植每天就在街道上走来走去，四处看看，希望可以发现新的商机。

有冤家引荐说，东京都三鹰市的一家罗森 便当店 生意十分好，桂海植听了很心动，他决议去瞧瞧。第一天去的时分是早上，正是下班顶峰时期，他发现罗森店的结账队伍排到了店外，整整等了半条街（一条小街），排队至多要20多分钟。这样的拥趸，几乎是每个便当店老板朝思暮想的人气！那家临街的罗森店左近有多栋写字楼，位于一个交通要道上，街道窄，既有步行人群也可以行车，从天文地位下去说，也十分适合于开便当店。

被这家罗森店的人气所吸引，桂海植就如着了迷一样，延续在它这里蹲点蹲了2个多月，他每天分上午、半夜、下午和早晨去察看进店数、提袋率、顾客购置了哪些东西、什么东西最滞销，他拿个小本子记载上去，早晨回家后再细心过一遍。

几个月后，桂海植在三鹰的罗森便当店斜对面开了一家新的便当店——MiniStop，罗森店的排队队伍简直增加了一半。2年多以来，桂海植的MiniStop加盟店运营得有声有色， 75平米的小店，月销售额近80万人民币 ，近期他预备开设第二家加盟店。

在线下，哪怕是同一个街区，流量永远无法垄断。更何况是竞争早已白热化的日本线下批发业，而且，作为便当店的鼻祖之国，日本的多个便当店品牌都拼出了本人的特征。

现场感受MiniStop的特点

桂海植投入了30万元人民币，停止了他的第二次创业——成为MiniStop加盟店长。

在日本，MiniStop成立于1980年，是日本永旺集团旗下连锁便当店，也是永旺旗下JUSCO佳世客便当店的姊妹店，多开在住宅、写字楼、车站等客流量大的区域。在日本，MiniStop与7-11、全家、罗森并相当于日本便当店的“四大天王”，但是MIniStop的成立工夫是最晚的。

1973年全家第一家实验店开设于埼玉县狭山市水野，7-11于1974年由日本批发业运营者伊藤洋华堂引入日本，罗森在1975年在日本开出第一家店，MiniStop的成立工夫晚了至多5年以上。

MiniStop要青出于蓝，总得有些杀手锏吧，何况是在线下批发精密化到极致的日本。MiniStop经过1、少量自有品牌商品和熟食；2、兽性化的加盟政策；3、生活效劳聚合。吸引了少量像桂海植的青年创业者加盟，兢兢业业打造一份属于本人的事业。

商品差别化：单品打破+特征自有商品

桂海植引见，在日本，凡是人们一提起MiniStop，总是第一工夫想起来它的冰淇淋。靠着这个单一品类的爆品，MiniStop在消费者心中烙下了品牌印记——“嗯，一款来自便当店的巨好吃的冰淇淋”！

MiniStop的中心竞争力之一就是 商品的差别化 ，一是爆款形式，集中打破单一品类。它的自制冰淇淋单店日销量就能超越 1000个， 在一同用户调研中，超越50%的消费者以为自制冰淇淋是MiniStop最佳的商品，其店门口就是一个大大的冰淇淋甜筒。如今冰淇淋曾经成为MiniStop品牌的一局部。

第二，自有商品也是MiniStop商品差别化的重要一环；毛利高、耗费快，让其成为不少便当店的标配。2016年，MiniStop自有商品一年的销售额为7700亿日元，在竞争剧烈的日本便当店中首屈一指。MiniStop的自有商品包括贴牌商品和自制商品，尤其值得一提的是其自制商品。

MiniStop的店面前面有本人的加工厨房，有自制饭团，炸薯条等。MiniStop会辟出15%左右的空间作为厨房来加工自制商品，尤其是薯条等油炸食品，根本都在本人店面的后厨完成，增加了物流配送本钱、也更容易控制进货数量。 MiniStop很注重自制商品 ，拿饭团举例，贴牌饭团放在右边的常温柜里，保质期两到三天，需求在微波炉里加热后食用，然后厨做的自制饭团则放在左边的加热柜里，保质期5到6小时，即买即食，价钱比贴牌饭团贵20%左右，据桂海植店长引见，90%的主人会选择摸起来热热的看起来更安康的自制饭团，这时分对价钱的敏感度也不是那么高了呢。

兽性化的加盟体系

为什么要加盟MiniSto？“这里有更年老的年龄构造、更多元的开店套餐、更大胆的放权机制”，桂植海说。

在日本，虽然大局部的便当店都是加盟机制，但是加盟商体系却有很大的差别化。比方MiniStop的加盟商都较为年老，但7-11的加盟商多为退休的人士。

MiniStop的加盟商超越30%都是35岁以下，年老化的水平远高于其他便当店，这次要是由于其兽性化的加盟商契约条款。 7-11与加盟商普通签署15年的契约 ，除不可抗力外不能毁约，这使得加盟商下定决计的选择本钱很高，往往是行将或曾经退休的人才会更有动力选择把15年的工夫交给7-11。

而MiniStop的契约是7年，这使得决策本钱变低，吸引了一批不甘愿给他人打工的青年来运营一份属于本人的事业，这群人更有想法也更有精神参与店铺的实践运营中去，这也使得每一个MiniStop的店铺都充溢了生机与创新。

MiniStop分为 4个套餐开店形式 ，依据土地、修建物和内装的归属不同划分ABCD四个层次，依据后期投入不同分红机制也不同，这样无论是有资源还是没资源的加盟商都可以选择让本人舒适的套餐，也给了年老人更多的时机。

在实践的店铺运营中 ，MiniStop赋予了加盟商更大的权利和更自在的选择空间。 总部每个月会向加盟商引荐一定数量的产品，加盟商从中自在选择局部产品进货，消费者的自然选择会留下销量好的SKU，每天都补一点货，畅销的产品就不再进货，从而不时的去优化产品构造，选出合适店铺掩盖的消费人群的偏好产品，这关于加盟商也是一个不时学习不时锤炼本人对产品的感知才能的进程。此外，加盟商还可以依据本人的渠道和资源进一些杂货，只需经过总部的认证和允许即可。

生活效劳聚合——最方便的便当店

日本的便当店通常集聚合局部生活效劳来满足消费者需求进而引流，7-11便当店里提供取钱、销售交通卡或交通卡充值、给手机充电、买彩票等效劳，全家便当店提供代收公用事业费、复印、照片冲洗、预购等效劳，罗森便当店提供取钱、买票、复印打印、优惠券、Wi-Fi等效劳。

MiniStop则做得更多，除了上述效劳全包括之外，还推出一些更便民的效劳。在寸土寸金的店里，每一家MiniStop店铺都配有Toilet，让过往行人可以处理急时之需。

MiniStop另一大特点是，ATM在任务日时期取款收费。这跟日本国情有关，日本的ATM取款无论能否跨行、异地，普通都会收取一定的手续费，通常在100日元或更多。MiniStop则依托永旺，与各大银行协作，完成了周一至周五取款收费。

MiniStop经过效劳差别化、商品差别化以及更兽性化的加盟商体系树立起了本人的竞争优势，得以在日本便当店行业占得一席之地。但从日本便当店的开展和演进中我们可以看到，从20世纪70年代日本降生第一家便当店开端，日本便当店的集中度不时进步， 7-11、罗森、全家 的市占率辨别为39%、19%、18%，在日本，新型便当店创业的时机曾经微乎其微了。

在和MiniStop的店长交流后，我们觉得在日本的便当店巨头没有丝毫懒惰的状况下，各家曾经把运营细节作为竞争壁垒之一在相互较劲了。

同时我们也在考虑，在追求高坪效的终极目的的路途上，是「便当」能支撑一家便当店走得更远，还是密集的店铺网络和完善的供给链体系更能构成边沿效应？在强者恒强的环境下，便当店到最初是效劳之争还是点位之争？