来源：视觉中国
7-Eleven根本没有本人的直营商店，也没有一个工厂是本人的，更没有一个配送中心是本人的，却成为近百亿人民币利润的批发企业。这面前是为什么呢？
最近两年，新批发异常火爆，而7-Eleven开创人铃木敏文所写《批发的哲学》，被陈春花等专注从实质处理成绩的教授和一线企业家不时提起，书中对批发实质的了解和判别给了不少企业家深入启示。
在互联技术冲击最大的批发行业里，7-Eleven坚持了本人的微弱增长，人均发明利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。据NHK引见，2018年1月7-Eleven门店数量超越2万家，远多于全家、罗森。
7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享推销和共享金融的平台。亚洲最大服装批发商优衣库线上的订单，可以到日本大局部7-Eleven商店自提，这个极小气便了顾客。
看到这里，你一定觉得7-Eleven确实是做的太好了，是的。不过更凶猛是：7-Eleven根本没有本人的直营商店，也没有一个工厂是本人的，更没有一个配送中心是本人的，却成为近百亿人民币利润的批发企业。
这面前是为什么呢？
40年间，我每提出树立一个新事业的想法简直总会蒙受外界的激烈支持。有些是由于没有先例可循，有些则是人们估计展开进程中会发生许多宏大的障碍等等。
但是，判别一项事业能否具有可行性，更应该从消费者的立场动身，以消费者的视点，深化调查能否“契合需求”。最初，一旦决议开辟某项事业，就一定要坚持究竟——这，就是我的运营考虑规律。
为什么便当店要开银行？
1980年至1990年，各种品牌的连锁便当店纷繁开疆拓土，可谓是便当店文明在日本生根发芽、茁壮生长之时。越来越多的年老人和下班族开端把临近的24小时便当店视为“自家的另一个冰箱”。
人这种生物，只需享用过一次便当，就会有更进一步的等待。7-Eleven在考虑如何满足顾客对便当的追求时，得出了这样一个结论：假如门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的效劳，那么即便具有天文地位上的优势，也称不上是一家便当的店。因而，我们决议在提升产品质量的同时，空虚和完善效劳的内容。
从这一层面动身，我们把视野聚焦在了代收东京电力和东京煤气等公同事业费的效劳上。正如估计的一样，代免费效劳一经推出立刻遭到了群众的欢送，急速上升的受理件数证明顾客在运用进程中的确体验到了便捷。
为什么要开银行？
便当店中陈列的产品全是我们经过精心挑选的生活必需品，除了食物和饮料之外，也提供了种类单一的日用杂货。在货架最下方甚至还摆有红白事公用的纸袋。
但是，紧急关头光备有纸袋还远远不够，更需求折入其中的现金。十万火急的时分，应该有不少顾客觉得“假如能在店里取到现金，一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家为顾客提供生活必需品的便当店，自然也会把现金看成一种产品。如此想来，在店内装置ATM的决议是必定的趋向。
但这个决议遭到了外界和外部史无前例的激烈支持。
虽然眼前的路途荆棘密布，步履维艰，但只需顾客有实践的需求，就存在应战的价值。
于是，我让团队成员静下心思，并且达成共识——我们执意成立银行的缘由只是为了给顾客带来愈加便捷的生活，而不是为了开银行而开银行。
但是，团队感性上的看法并不代表情感上的承受。在引导各种项目推进的时分，每个成员对“项目完成价值”的认知水平是决议成败的关键要素。而作为指导者，重要的一环就是制造“认知” 的契机。
银行成立初期，财报延续两年呈现了赤字。但是稳步提升的ATM运用率依然让我充溢了决心。
消费是场心思战
2012年末自民党重掌政权，民众对此有很大等待。但我仍然坚持在每次的区域参谋会议上叮嘱员工：“经济不能够马上走出衰退，必需做好消费变得越来越低迷的醒悟。”之所以有这样的担忧，是由于我深知“消费是场心思战”。
消费能够愈加低迷的缘由之一是增税政策。1989年日本开端导入3%的消费税制度后，在长达一年半的工夫内，内需根本在冰点彷徨。好不容易等到市场消化了政策，民众的消费志愿刚刚开端有所恢复的时分，政府又进步了两个点的消费税，消费状况又再创新低。
我心想必需采取紧急应对措施，便向董事会建议在伊藤洋华堂展开返还5%消费税的促销活动。但是董事会成员听了我的话就像听到了天方夜谭一样嗤笑连连。
那时分，即便让营业部门为产品贴上降价10% 的促销标签，也简直无人问津，所以大家质疑区区5%的促销更不会有任何效果。
但在我看来让顾客抱有不满心情的本源来自于下跌的消费税，因而假如以返还消费税的方式推行产品，一定能投合顾客的情感诉求，令他们在心思上更容易承受。
坚决支持只能单方各退一步，赞同我先以北海道地域为试点，仅在该地域范围内的伊藤洋华堂内展开5%的消费税返还活动。后果活动一经推出，顾客的反响热烈，营业额同比去年增长了75%，公司立即决议从第二周起把这一活动推行至全国。
如今的日本早已脱离了物质匮乏的年代，我们所处的时代产种类类丰厚，简直应有尽有。但是由于经济低迷这一触及心思层面的负面要素常年盘踞于日本消费市场，让消费者即便手中宽裕也不愿随便翻开钱包。
过来假如对产品采取了“加量不加价”的促销办法，会直观地让顾客感到划算。但在少子老龄化的时代，“量大”对少数人而言并没有吸引力。随着独身人士和二人大家庭的添加，希望量少而价优，或许比起价钱更等待高质量的人变得越来越多。所以在设定价钱前，必需首先读懂消费者的心思。在揣摩顾客心思，捕获产品需求时，不能只看到外表景象，更要去发掘深层次的要素。
“特征饭团”为何能成为热销产品？
设计让顾客称心的产品时，一定要站在顾客的立场，从树立假定开端一步步按流程执行。不过在树立假定时，很多人都会堕入“为了顾客（即指从卖方立场思索顾客需求）”的错误考虑形式。
7-Eleven具有代表性的热销产品——“特征饭团”就是典型的例子。这种饭团运用了比普通饭团更为高端的食材。2001年终次推出的“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”的定价辨别为160日元和170日元，事先已属于破天荒的低价。
要晓得，那时面对通缩的微观经济环境，各个公司都堕入了大幅降价的恶性循环。麦当劳推出了任务日半价的促销活动，一个汉堡包只卖65日元。
事先我们的产品研发担任人又提议推出比100日元更低价的饭团。但我以为，无论经济如何不景气，消费者购置产品的动机也不会只停留在价钱廉价上。比起价钱，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购置志愿。100日元饭团滞销的次要缘由是呈现了史无前例的价钱区间，让顾客发生新颖感，到达了促进购置行为的效果。但假如第二次下调价钱，顾客只会觉得商家黔驴技穷。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能投合顾客的需求。
一开端，公司外部以为推出近200日元的饭团几乎是荒唐的行为。但我依旧坚持让他们执行研发任务。最终，严选海苔、大米及馅料作为食材，再加上用精致的日本纸制成的外包装，“特征饭团” 就这样降生了，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。
如何使美国便当店妙手回春
假如不能构建出差别化的商业形式，企业生活也将成为成绩。
身为7-Eleven的运营担任人，我不断谨记着“企业也会有出现老态的一天”。
运营堕入低谷的企业根本具有两个分明特征：
1. 沉浸于过往好事多磨的成功经历，永远都不愿做出改动。
2. 一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
具有第1类特征的企业，是由于无视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。
具有第2类特征的企业最近变得越来越多。处于物质过剩的年代，消费者的确会对新颖和少见的东西感兴味，发生消费愿望。但在另一方面，他们却远比卖方想象的愈加喜新厌旧。追求别具一格虽然能取得一时的利益，但假如不以本职任务为中心，兢兢业业地运营，企业将难以维系久远的开展。
1990年，日本地域的7-Eleven总门店数行将打破4000家，正预备在独立构筑的“制造·配送·批发”体系（制造＝消费商，配送＝两头流通、零售， 批发=贩卖）之上，以提供更优质的产品和效劳为目的，创立新的流程和业务运营方式。
这时分，美国北方公司（已经世界最大的便当店连锁品牌）却恳求我们收买他们，他们的运营情况堕入了窘境。依据我在美国7-Eleven门店内亲眼目击的状况，主营业务的软弱性才是其事业失败的致命本源。
美国北方公司运营情况好转的导前线在于打折促销政策。20世纪80年代，美国超市推出了微弱的打折促销活动，便当店也紧随其后，参加了这股热潮。后果却被卷进价钱战，堕入难以进步收益的恶性循环。
而且在巡视了外地的门店后，我发现不只产品的陈列方式犹如无人管理的仓库般芜杂无章，缺货的状况也非常严重。假如我是顾客，看到这样的便当店，也绝不能够再来光临第二次。
因而重组的第一步，必需要改动不断以来的固有的任务方式。
比方很根本的成绩是，最贴近顾客的店铺竟然把订货这一重要环节交由别人担任。
我停止了大变革。推销订货是店铺的特权，只要让最清楚消费者意向的一线员工决议推销怎样的产品、推销多多数量，并实行自主订货，然后有责任心肠销售本人所订购的产品，才干取得可观的利润。
我重复强调这一点，并在美国推行了“单品管理”制度。在引进POS零碎互联网思维，就是在(移动)互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。之前，我让店员们每天分早晚两次手工记载下陈列的产品数量，借此让他们学会把控销售状况，理解什么产品滞销，什么产品畅销。当他们彻底掌握了这一才能后，我正式导入POS零碎，进一步进步单品管理的精度。
应用POS零碎取得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量状况验证前日的订货假定，再树立第二天哪种产品会热销的假定，以此为根底推销订货，接着再经过第二天的实践后果验证假定的合感性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。
坚稳健复这一流程不只有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的客观能动性， 改动了他们看待任务的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获重生的关键所在。如此，我还将物流任务全部外包，最终完成了运营层面的合感性。
相关效劳
全渠道o2o、新批发处理方案
费用面议
相关效劳
4PNT新批发O2O平台处理方案
￥面议元
相关效劳
汉潮O2O智慧门店新批发
￥50000-200000元
【温馨提示】思绪网倡议尊重与维护知识产权。如发现本站文章存在版权成绩，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联络方式等发邮件至tougao@siilu.com，我们将及时处置。本站文章仅作分享交流用处，作者观念不同等于思绪网观念。用户与作者的任何买卖与本站有关，请知悉。