关于供给链，我想讲三个中心： 第一个是 供给链 管理的实质究竟是什么？第二个讲后市场行业的供给链；第三复杂的讲一下711供给链的精华。
供给链管理的关键词是全体和协同
大家都在讨论供给链管理，那么，究竟什么是供给链？边界究竟在哪里？
供给链首先是一个协同的事情，不同行业的供给链究竟有什么实质区别？流通行业甚至金融行业有没有供给链？供给链的价值有什么区别？大家没有搞的特别清楚。
供给链、产品（开发）和营销的协同
假如用一些词汇来描述供给链实质的话，协同是供给链一个关键词，另外一个关键词是全体性。就 汽车后市场 供给链来说，我以为是产品、供给链和营销这三个关键词。 供给链是两头的，产品和营销是中间的。 供给链是可以保证门店不死，互联网电子商务和移动商务消费渠道的普及，使得支付市场将在不久的将来继续呈现更加美好的增长前景。有人开店的时分基本不论供给链，或许是供给链称心度特别低，天天跟供给链打架。
在什么中央开店，门店究竟提供什么商品、商品的层次、是不是搞自在品牌？这是营销范围的。营销定了当前，指点研发部门去完成。供给链开端做推销，仓储运营，到最初的一个分拨。
假如门店前端设计不好的话，前面是没法做好供给链的。供给链是根底设备，可以保证门店不死；但是供给链金融可以让你挣钱比拟多的，所以它是三者的协同。 另外不同的行业特点，和不同企业的性质，其实供给链是不一样的。
汽车行业三化带来的三重创新
整个汽车行业在发作一个天翻地覆的变化，可以叫三化带来的三重创新，什么叫三化呢？这个大家议论比拟多了，电动化，智能化和共享化。但是我想谈的是三重创新，其实是说 把价值链分红四个环节：一个是零部件；一个整车；一个销售与效劳；一个出行。
这四个环节是有意思的，为什么把出行独自拎出来？把销售与效劳合起来， 我们以为汽车行业实质的入口一定是新车。 汽车业越来越趋近于电动化，智能化和共享化，当前汽修生意能够就不存在了。汽车售后能够会变成多数的几家公司来做。
三重创新，在既有的环节外面，你做的事情，这是非创新。比方说零部件公司，车厂，销售等效劳的。比方SAAS赋能，叫微创新。什么叫中等创新，新企业进入这个环节，以前不是干这个事儿的，比方阿里做车码头，当然它做的不成功。还有做出行的，像曹操租车是中等创新。
比拟可怕的是推翻性创新，上海有一个凤凰自行车，以前一年是卖200万台车，摩拜找到这个公司称：一年消费五百万台车，一辆车七块五的利润。这个公司老大其实很纠结，纠结了几地利间，后来容许了，但是从此走上不归路。
做了一年的工夫，发现骑这个单车的人没有人发现这是凤凰自行车品牌。凤凰自行车要求ofo把凤凰品牌放到小黄车后面，ofo公司也赞同了。但是凤凰自行车公司发现骑车的人，没人关注品牌，所以这是很可怕的。
假如将来滴滴有大规模的十万辆以上的，这就是很可怕的事情。担忧变成富士康，单单这些造车的，一堆的造车徒弟都不必太担忧，需求担忧的是这些公司占据了下游的环节，以前是从上往下的，以车厂为中心，或许往两端延伸的。如今是从下往上，如今一旦这些独角兽占据下游，再往上反向浸透的话，那这个行业能够就很致命了。
上图占了目前中国一切风险投资的二分之一，这个数据我没有求证过，是一个投资人通知我的。
从汽车制造开端，蔚来汽车，威马，车和家量级都很大，能够百亿级的融资；接上去是汽车销售，销售是二手车，新车。大家都晓得大搜车，十个月之内拿到六七个亿美金的融资。
汽车后市场根本上十亿人民币的融资就算是大手笔了，二手车、金融和共享出行，单笔融资的规模也是十分宏大的。汽车后市场在整个汽车产业链环节里只是一个很小的地位，但是很多人在觊觎汽车后市场这个市场。
有一个做汽车其他环节十分成功的冤家，做新车销售，卖出去之后，指定修缮厂做效劳，销售和效劳构成一个闭环。将来，这个闭环能够是出行环节发起的，虽然发起这个环节不重要，但最终一定是闭环。假如70%是共享车的话，那么全国能够就几家公司，内化一切的效劳。
约一半的供给链成绩来自于业务战略之定位模糊或不合理
我们做供给链几十年来看的话，说到供给链成绩，一半的成绩是业务的定位模糊或不合理，究竟效劳什么客户，业务的范围，做什么事等等。
第二层成绩是竞争战略，你的前台门店和后台供给链究竟怎样样分工，还有你协同开展的途径是什么，哪个先，哪个后，以及你中心的竞争力究竟是什么？
其实做减法比做加法难多了，其实你做少的话才干做精，道理很清楚。
如今一层一层的生意是没得做的，仅仅是做这一小层的话，为什么这样的公司逻辑是不成立的，你想做比拟薄薄一层的话，这个业务是没得做的，能够在特定工夫点，特定区域是有生活空间的。
我们看上图客户轴、业务轴两个维度，业务越来越复杂，品牌越来越复杂，我以为右上角根本上是十分困难的，说不存在，能够说的有点过。什么事儿都干，什么类型的业务都干，什么品牌都接，这个生意根本上是十分困难的。放眼全世界，这样做的可以成功是十分难的。
上图把业务轴分红六个环节，到不到机电维修，对门店要求是完全不一样的，包括一切公司的开展途径，有些公司曾经开展了几十年，但是假如你把它途径剖开来看的话，是不是从这里起来的。
1/4的供给链成绩来自于竞争战略之前后台分工不明白及开展途径不明晰
所以还有四分之一来自于竞争战略的不明白，开展途径不明晰，我们把业务分前后台，以前常常有老板问这么干行不行？把客户全部吸引到线上，分配给线下。等于线上预定，线下变成消费空间行不行？
关于效劳行业，由于效劳复杂度不同，不同企业对前后台的倚重水平并不相反。看上图，便当店在中线的偏左，快修店偏右。大家挑航空公司，东航，南航...，但是相对不会特别要挑哪个航班。
但是你到医院的话，不但要挑医院，还要挑医生。所以说在我们汽车后市场行业外面，线上贮存了很多客户，给线下直接导流过来，是不可行的。否则的话汽修这个生意都是BAT大平台的，这个逻辑是不成立的。
普通的途径都是这样的，先前台，接着后台。我们叫前台做强，后台净化。比方像711这样的店，到一个中央会不断开店，开了十家店，供给链依然是亏的。
你总部在上海，你到东北去开一家店，怎样做成供给链？好的公司就是前端到了中央，你后端就要跟上，这就是后端净化的道理，以供给链盈余，换取前端的效劳程度，只能这样。两头一段工夫，其实业务是不涨的，前后再协同，前面开端疾速增长，在业务不增长的那段时期，大家是很舒服的，一切公司都是这样的。
在后市场，前后台高度整合的公司还没有呈现。我用两个例子，康众是努力于先有后台，然后往前台去；华胜是先有前台再往后台去，但是目前为止的话，应该说打通的十分棒的公司，到百亿辆级的公司应该是没有。
供给链管理又分红战略和执行，很分明三类件化学品、易损、车型件，一个是跟客户的呼应要求，一个是跟车型关联性，然后化学品，客户呼应要求十分高，但是车型的关联性最弱，这两个供给链能是一回事吗？对库存的要求不一样，供给链本钱的要求，招致了整个仓储都是不一样的。
看上图左边，门店化学品一定要全，门店易损件配的比拟精等，包括两头的要不要做区域分仓，各个级别怎样设。
供给链管理有几层的，第一层全体经济性；第二层，销售量、缺货率，周转率，我们说的供给链说的最多的就是这一点。优化供给链管理有很多的技术手腕，你后面做好的话，这就是一个技术的活了，亚马逊的仓库，711这边做的是十分棒的。这个事一堆的公司可以给你干，有好有坏。
2800亿年营业额，人效堪比阿里巴巴，711供给链的精华
最初讲一下711供给链的精华，2800亿营业额，人效跟阿里巴巴差不多的。看上图711的供给链价值曲线。跟苹果的很像，传统流通行业的价值链从线的左边去了。但是这边还有三分之二的价值在这边，由于研发，从消费者的洞察，711花了十分多的精神来干这件事，所以说，供给链能保证你不死，像产质量量一样，研发和营销我们重复强调的，你的价值曲线究竟在哪里？
711有180个消费商，有160家供配中心，全部是没有关系的，怎样样把它协调好，经过强的信息流连起来。
我们总结的三个精华，第一个是商品营销的协同一体，第二个是高水准的订发货，第一个不必谈了，大家清楚，从组织上。
第二，什么叫订发货机构，比方说一个关键节点，十一点到一点之间，保证两头这个时分不时货，从这里作为动身点，这个思想持续下去，这个蛮费事的，你饭团定多了，卖不出去的话就废掉了。我们已经协助中国一家的便当店做了六个月，盈利程度进步20%，后来我们不做了这件事，关键的供给工夫订不到货。
第三，供配体系，什么概念，一切的这些东西，你做一个配送，比方5%的费用是配送的，车怎样去管怎样去配，一句话，这笔钱由711做一个一致的支配，树立一个消费商，供配中心，供配体系。供给链更多的事情，其实大家谈的不单是中国，根本上迥然不同的公司，更大的不在是供给链，只要四分之一真正来自于供给链的成绩。谢谢各位！
本文是野村综研(上海)征询无限公司汽车征询总监 朱四明在2018(第六届)汽车效劳世界大会智库峰会的发言内容整理。内容来自“汽车效劳世界”微信大众号。
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