不论你的创业公司规模是大是小，你一定遇到过这样的场面：你计划在贸易展上展现你的产品原型。你都万事俱备了，财务人员此时跑来通知你：“老板，你曾经透支了这个季度的营销预算。”然后，法务部门的人又来找你说：“是不是需求每个产品演示相关人员签署NDA？”在你搞清楚之前，每行进一步似乎都在拖你后腿。

开创人兼滞销书作家Eric Ries把这些职能如法律、财务、IT和HR等统称为“维护者”，对这些维护者，他是再熟习不过。在写作进程中，他亲身体验到创业公司往往成也维护者，败也维护者。

在明天的独家采访中，Ries解释了创业公司如何可以防止开展进程中的圈套。每年，有数公司都栽在这些圈套里。他还描绘了如何跟不同的维护者协作，从而在壮大公司的同时也不时开展创新。

维护者的定义

所谓维护者，即那些次要效劳于公司自身的功用团队，相比之下对终端用户的影响比拟小。“维护者更多地效劳于员工而非用户。不过这并不是说他们的任务不面向内部，只是他们的焦点在公司外部：比方财务、法务、HR和IT等等，”Ries说，“这些部门之所以成为维护者，在于他们时常可以影响产品制造者和销售者接触用户的才能”。

一个关于创业公司的警世寓言

创业公司的开展是如此疾速自然，以致于当公司需求维护者职能部门时，开创人都不曾细想该如何定位这些部门，或许如何才干避免这些部门拖公司后腿。“开创人总是在需求的时分才想到需求创立这些部门。他们认识到，没有维护者职能部门，公司里的人没准会招来法律责任。但是这种状况下树立的维护者部门，往往功用单一，并且当公司需求疾速开展时，还会拖后腿。”

当然，关于一家晚期创业公司来说，这似乎不太理想，毕竟你最需求的是让公司坚持精简。所以，尽早定义和构造化维护者角色为什么那么重要呢？Ries给我们讲了一个他亲身阅历的故事。

“不久之前，我跟一家科技公司协作。这家公司计划同时在多个国度推出本地化产品，”Ries说。Ries协助他们设计了最小可行产品（MVP），一个方法是我们在每个国度寻觅100个试用用户，然后看其中多少人情愿跟我们分享他们的信誉卡信息。“公司首先给他们提供收费的英语版本产品，之后再尽快寄出本地化版本的产品。”

 

这时分，一个工程师站出来支持道：“这个MVP我们做不了。法律部门的人不会赞同我们这么做的。假如不契合他们买卖根底架构中的PCI规范，我们就不能搜集用户的信誉卡信息。所以，这产品我们做不了，会有法律责任的。”

Ries回想说，“事先我很诧异。‘谁通知你这些的？’然后我建议打电话征询公司的法律参谋。‘我们在这个产品上搜集100团体以内的信誉卡信息，这样做可以吗？’对方问道，‘金额多少？’‘大约不超越30美元一团体。’‘所以，即使我们违背了某些法律，总的最大责任也就是3000美元？这有什么好担忧的？你们当然可以放手去做。’”

创业公司如何防止维护者相关的圈套？

在每次产品发布、进入市场以及用户群定位的根底之上，再加上跟上述故事相似的状况，其影响对任何业务都是宏大的。所以，创业公司该如何逾越这些对维护者职能的默许假定呢？Ries对三类关键的利益相关者各自给出了针对性建议。

给非维护者的重要建议

“想想，你是不是常常在人家快上班的时分匆匆忙忙打电话征询你的法律或HR人士？假如是这样的话，难怪你会觉得这些维护者总在否认你的任何建议，”Ries说，“对维护者来说，他们的感受则是一天任务快完毕的时分，有人忽然打电话来，提出一个复杂的方案，然后讯问能否可行。从律师的角度来看，这完全是一个两难场面。假如她说行，那么她就有承当起不愿承当的责任的风险。假如说不行，对方心思就会对她有意见。所以，其他非维护者部门的人总埋怨‘合规部的那帮混蛋真是恨透我们了。他们历来不让我们做任何事情。’”

跨部门团队的益处显而易见。但是，人们往往疏忽了在方案开展的关键点上，把参谋或合规人员思索在内。为了更好的阐明重要性，Ries给出了另一个例子。

 

 

“有一家医疗安康创业公司，产品开发团队的人从来跟合规部门的人水火不容。这种状况带来的结果不只让两个团队很不舒适，也障碍了公司的开展和创新。于是，他们请我协助缓解公司外部的紧张场面，”Ries分享道，“我的建议就是组建跨部门团队。让合规部的一团体参加到产品开发团队。”

当然，俩个团队对这个建议都无比顺从，不过最终在Ries的坚持以及CEO的调停下，合规部的Kevin很不情愿地参加了产品开发团队。

在随后的一次小组讨论会上，Kevin也参与了。会上，有人说：“嘿，我有一个想法。 我们可以提早将我们的产品预售给医院。 我们可以取得两三名试点客户，然后经过试用来更快地理解我们的商业形式能否合理。”很快，一个工程师否认了该建议，以为没有FDA同意不能预售任何医疗产品。

这时分，Kevin发话了：“对不起，你们真的以为FDA规则不能预售任何医疗产品吗？没有半点例外状况吗？相关的法律文件长达500多页。你们有仔细读过吗？我读过。在168页的B-3-C局部，明白提到了你们这种状况。并且，你们说的预售，完全合法，而且FDA甚至欢送你们停止试点测试。”

“所以，假如你的维护部门人员数量无限缺乏以构成跨部门团队时，至多你应该在重要的会议上让维护者参与出去，”Ries说。

给维护者的重要建议

“绩效最佳的维护者有着创业肉体，即使他们历来不是开创人，也从没在创业公司任务过。但是他们懂得宽容——甚至容纳——不确定性和模糊性，也晓得创业的困难。这些质量会转化为对产品团队所阅历窘境的同情，”Ries说，“这样的人尤其尊重他人的方式，也可以灵敏改动本人的方式。他们都有着两大重要特点。首先，尊重别人。其次，思想矫捷。”

Ries建议维护者为他们的外部利益相关者（其实就是他们的用户）设计一份一页纸的文档。维护者的很多任务都非常复杂，需求专门的知识，但其实他们也可以用复杂的方式解释这些内容，用最直截了当的方式与用户协作，从而更好更疾速地完成各自的任务。为了让事情复杂化，他们必需把指点内容稀释在一页纸之内，这样利益相关者就比拟清楚什么事情可以本人处理，什么时分需求征询维护者，以及他们需求提供哪些信息。

回到最后的那个故事。这家技术公司的工程师给法律参谋打电话后原告知为那么一点责任风险还要打电话征询本人真实是糜费工夫。而这位法律参谋则跟开创人埋怨：“这不是我的错啊。你的团队历来不征询我。”开创人回应：“恕我婉言，这就是你的错。这些人是你的用户，假如他们不找你处理成绩，那显然是你存在成绩。”所以要怎样处理呢？Ries表示：“这位法律参谋的成绩在于，他没能清楚地通知本人的用户，哪些成绩值得跟他讨论，哪些没必要。显然，关于这方面的成绩，普通的产品经理很难掌握。”

所以最复杂的方式就是设计一个“一页纸文档”——列出外部利益相关者应该征询的一些根本指点。但是，最关键的成绩是，对维护者部门来说，设计这样一个简约明了的文档其实是一大应战。比方还是这位法律参谋，他觉得这个主见很好，于是让手下人去设计这个文档。后果，所谓的一页纸文档足足有十页！外面包括各种法律术语，虽然看上去十分完满，但完全行不通。维护者必需站在他们的用户角度停止考虑。他们设计的文档，对产品经理和工程师来说，必需看得懂能了解。

给CEO或开创人的重要建议

“假如你计划招聘一个法律参谋或IT主管让他们管理本人的部门，你必需允许他们成为维护者，”Ries说，“作为他们的指导，你必需给出的声明是：维护者职能是效劳他们的用户而不是仅在用户有需求的时分给出回应。”

一个有助于确定维护者职能的独立性与权利的关键目标是他们能否可以随着范围和任务量的添加扩展本人的团队。“在创业初期，你的维护者人数无限，这是正常的。但是随着公司开展，很多开创人往往疏忽了维护者团队的开展。于是，常常会发作一个法律参谋同时需求统筹几十个项目的状况，”Ries说，“但现实上，开创人可以预期这样的开展，并采取相应措施允许维护者部门的担任人依据需求扩展团队。”

赋予维护者职能权利的另一面是让他们承当责任。“假如你是个CEO而且希望维护者取得成功并尊重公司其他部门，那么你需求让本人的维护者部门的担任人为后果承当相应责任。而对此，很多CEO犯了一个大错误，”Ries说，“模糊或狭义的目标会带来灾难。假如你对法律参谋说‘你的任务就是确保公司不会发生任何责任风险，这就是你的绩效目标。’这样一来，他们当然会对一切事情说不。而你的团队则基本没方法推出任何产品。他们的解释则是‘你说不要任何责任风险，那我就依照你的意思做了。’”

所以不要让维护者部门承当普通业务绩效责任，由于这个不在他们的才能范围。相反，你应该设计跟如何疾速改变团队场面有关的目标。

Ries征引了SLA——效劳程度协议——来树立明白的根本规则。“和你与AWS签署SLA协议一样，那么法律部门和公司其他部门之间的效劳程度协议是什么呢？当我给你发送了信息，我能失掉什么转机？发布节拍和消费者反应意见是什么？假如我们不权衡这些，一切这些成绩都不会失掉注重，”Ries说，“但假如我们权衡了这些，我们就可以跟踪这一周期内法律部门的奉献。CEO可以通知一切维护者担任人说‘你们要共同协作，你的任务是监视呼应工夫并尽量增加呼应工夫。因而，我们看到各个团队都有高效率。你们每一个部门都需求设定一个消费率目标，设置一个控制面板并执行之。然后，每个月停止审核。’”

总结

关于许多疾速开展的创业公司来说，“维护者”好似一个褒义词。他们不只不可以维护团队并发现团队的盲点，反而被视为是公司的瓶颈。Ries见过太多创业公司和大型公司主动地与维护者协作，而不是积极自动地定义与维护者协作的方式。后果就是维护者的价值被无视，团队外部关系日益紧张。

 

“在很多我协作的公司里，我发现一个关于开创人来说可以透过事物看到实质的时辰。在某些转机点上，他们开端认识到本人不只仅做决策的创业者，同时也是协助和投资为本人任务的创业人士的人，”Ries说，“那些指导维护者部门的担任人往往是最容易被指导层无视的‘开创人’，由于他们愈加注重员工而不是用户。但是在关键时辰才想起这些维护者相对是一大错误。创业公司应该给予这些维护者异样的支持，并预期他们需求的——不只来自下层指导，也来自其他非维护者团队——的协助。毕竟，他们所效劳的对象将效劳于你的用户。一切都环环相扣，当公司规模越来越大时，这种联络也就越来越分明。”

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