用人之道，古往今来都是引人热议的话题。一边是千军易得，一将难求，一边是冯唐易老，李广难封。企业中最重要的是人，最难用、最难管的，也是人。古代企业如何管理好“人”，照旧需求探索。

用人之道贵在用其所长，避其所短。在详细理论中，企业终究应该怎样用人、管人？十位大佬来支招。

 第一招：对这些人坚持警觉

马云以为，公司员工普通分为三种：“野狗”式；“猎犬”式；“小白兔”式。“‘野狗’式的员工虽然才能很强，但是态度很差，严重影响公司的勾结，必需肃清；‘小白兔’式的员工态度很好，待人热情，团队认识也不错，但是才能很差，做不出业绩，也是迟早要被淘汰的；‘猎犬’式的员工，这种人不只才能很强，而且态度仔细，待人诚实，团队认识强，正是我们珍惜的人才。”

马化腾以为腾讯能走到明天，归功于个人的战略智慧、执行力以本着网络面前人人平等的原则，提倡所有人共同协作，编写一部完整而完善的百科全书，让知识在一定的技术规则和文化脉络下得以不断组合和拓展。 及自发的危机感，在他看来一家公司的成功最关键的是团队肉体，所以他十分注重团队建立。他在一次分享上表示，不培育副手的中层干部他最多只能忍半年。

“我们开辟新业务的领军人根本都用本人人。关于本人人也要相当注重人才梯队的交接班，不只是高层，中层也是一样。我们很多人做研收回身，业务和推行不外行，逼迫他进步也不理想。因而在外部挑选，很能够选出来的人在业界比拟算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需求强力市场推行的阶段。要让他去找很强的副手，外部找不到，就去里面挖。

每个中层干部都一定要培育副手，这是硬性的“备份机制”。你一定要培育，否则我以为你有成绩，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不容许也得容许。”

2015年下半年，退隐江湖多年的史玉柱重出江湖，风风火火地推进了一系列变革与调整措施。比方他直接免掉了133名干部，使干部总数从160名大幅下降为27名，六层的官僚管理层级削为三层。

2016年，史玉柱在演讲时泄漏，他曾与马云讨论“免子”与“坏人”谁对公司风险最大，讨论后果，是兔子。“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁衍，比谁都爱繁衍，不停地繁衍，找同类，生出少量小白兔，构成兔子窝。假如一个公司少量中心岗位被兔子占领，构成了‘兔子窝’文明，就得到战役力，得到市场时机。”

在2016年的员工大会上，史玉柱宣布实施狼文明，赶走对公司本质危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分给“新狼”。

在用人上，王石有两点坚持：一是“用人不疑，疑人不必”；一是少用能人。“人和人是不一样的，伟人两头有能人。但我的准绳是：少用能人。所谓能人，能人所不能，这种人作为创造家是好样的，作为创业家也会是好样的，但作为企业的管理者却不适宜，由于能人喜欢打破惯例，不喜欢恪守规章制度。往往能人在企业发扬作用时，对企业的损伤也是很大的。”

姚劲波被以为是最爱“挖人”的老板，在58同城创建之初，他曾有过单打独斗极端缺人招致公司开展迟缓的阅历，所以在日后的开展中他会用少量工夫去找适宜的人。

但即使姚劲波求贤若渴，他也不会挽留曾经提出离任的员工，缘由是：“第一，以中国人的性情，不到万不得已，‘离任’很难说出口。既然曾经说出口了，那就意味着难以挽回了；第二，即便你争取把他留上去了，能用的方法无非就是更高的职位和报酬，这很容易由于个案形成不公道。

一团体向你提出离任，再留下的能够性就很小了，我本人就吃了很多亏，到最初发现，挽留其实都是没用的。他向你提离任的时分，能够新公司曾经签好了，花再多精神能够都不成功，即便偶然有留上去的，过不了半年能够又会走，此时你的努力劝说还会让你有挫败感。”

综上，中企哥发现，马云、马化腾等企业家都弃之不必的人，有一个共同点，那就是对企业开展不利，这类人身上的缺陷，都十分不利于一个企业构成公道公正、勾结奋进的气氛。

第二招：对这些人关闭怀抱

业界曾传播一句话：郭台铭喜欢用没有退路的人。

一名鸿海外部员工察看郭台铭用人的一大准绳，就是看他有没有卖力的决计。而没有退路的人通常都情愿竭尽全力。郭台铭自己的创业史就是没有退路后，一步一步闯关过去的。

因而，这种逻辑也不难了解。给曾经吃饱的人一碗饭吃，不但用途不大，而且他也不会感谢你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会竭尽全力，而且还会感激你！

李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及任务背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不晓得他们的毕业院校。

李彦宏列出了百度选用人才时根本遵照的两条规范：

有没有才能和潜力胜任任务？普通状况下，新人不一定会顺利完成任务义务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯异样的错误。“一点就通”显示出新人的才能和潜力。

认同不认同公司文明？百度努力于坚持创业热情、情愿学习、富有创新的公司文明。但是有些人求稳，不情愿冒险，不情愿在高速生长的环境中任务，希望有一份波动的任务和生活，那么这类人就不太合适百度。

第三招：如何留（藏）住（好）人才

万达习气以“高薪挖角”的方式来填补市场开发的人才空缺。在中国，排名前80位的猎头公司都在跟万达协作，而万达每年花在猎头公司上的费用就有上亿元。在这种大手笔“挖人”举动的面前，有王健林的坚决立场：“人才培育是很慢的，有时分来不及怎样办？挖，猎头挖。”

王健林关于人才一向不惜重金，无论是万达电商，还是万达百货，乃至创立万达学院，在人才面前，“钱都不是事儿”。确实，王健林深谙“人才资本”的重要性：“万达的开展，让我深深领会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决议性的。”

联想开创人柳传志这样对待企业如何留人：“真正有才能的人离开企业，为什么情愿在这里开展？一是开展空间，让他觉得有奔头，整个公司有奔头；二是拿到本人以为物有所值的物质报答；三是有良好的任务软环境，上上级勾结分歧，没有办公室政治；四是所在的企业可以有更好的声望。”

格力从不会在物质方面亏待员工，二十多年来，格力的工资程度不断高于行业的薪酬程度。从保险到津贴再到福利宿舍，在物质报答方面格力是很多同行羡慕的对象。

不过，董明珠并不以为物质报答是留住员工的最佳法宝，董明珠说，金钱无法权衡一团体，更无法权衡一个高素质、优秀的员工，50万元、100万元的年薪也许可以让他们长久地留在企业，但这并不是最终的处理方法。在她看来，“格力要做的，是让员工在这个平台中有尊严感、有骄傲感，那么他自但是然会留上去。蓬勃发展的行业不仅给从业者提供了巨大的发展机遇，也带来了全新的挑战。”

在格力电器，没有“空降兵”，公司的技术主干、中层干部乃至高层指导，大都来自基层。10多年土生土长培育起来的中心主干占格力研发团队总数量的20%。大型空调的技术研发全部自主创新，提供宽广的开展平台供员工自主生长，加强了员工的归属感、认同感。

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