随着市场竞争越发剧烈，越来越多的企业家认识到，一个企业的生长归根结底来自于业务的增长，而非复杂地加杠杆和取得IPO估值倍数的添加。可以看到，一些有远见的风险投资、私募股权投资(VC/PE)机构越来越强调投后管理的任务。

在近日举行的“第十二届中国投资年会·峰会”上，诸多创投界专业投资人以为，无论采取哪种办法，投后管理应该专业化，而且将投后管理向前移，不光是投资尽调，移到发现项目，甚至是到LP融资，把投后管理最长的工夫贯串在投资当中，经过发明价值，取得加入项目较好的投资报答，最终为LP发明价值。

投后管理

三种形式比照

如何做好投后管理？业内无所适从。从理论来看，目前业内通常采用的有三种形式。第一种是成立专门的投后管理团队，第二种是投前、投后一体化，第三种是引入内部机构资源。

在业内人士看来，投后管理实践上是对投资效果的检验，它直接关系到后续加入的工夫以及方式的决策成绩。

从本身机构专注于集成电路和信息平安范畴投资的特点动身，弘芯投资总经理江薇婉言，他们次要采取的是投前、投后一体化的管理形式。在她看来，由于投资经理在开端研讨投资项目时，实践上对这一细分范畴有深化了解，跟被投企业和开创人、以及各个机构的担任人都有比拟深化的沟通。

除此之外，弘芯投资专门成立了风控团队。江薇以为，投资经理既要管投前、又要管投后，精神会分散。在这种状况下，风控团队会在被投企业的投后管理进程中，给予投资经理支撑和辅佐，让整个投后管理任务尽量做到专业化、及时帮被投企业处理成绩。

杏泽资本开创合伙人毛伟雄则分享了他们在生物医药行业的投后管理做法。在他看来，虽然这两年生物医药的风口起来了，估值飞涨，但是实践上生物医药行业的风险也是十分大。“有个‘双十’定律，每一个药从研发到最初产品落地发生收益，是10年、10亿美元。虽然这两年国度除了政策，去年也参加了ICH组织，这个周期会大大延长，但是相比其他行业还是比拟长。”

在这么长的工夫里，毛伟雄以为，作为一家基金和一个投资人，需求做的就是四个字：“用心扶持”。与此同时，要为这些企业做好更多资源的对接。

昊翔资本董事总经理王轶强以为，投后管理从内容上看有几个方面。从风险管理和运营管理的角度来说，专业化的局部比拟适宜。但是假如聚焦于企业的增值、价值管理的话，中小型的机构更合适投前、投后一体化的形式，或许在某一些项目上再加一个内部机构一同协作。

他指出，这次要是考核鼓励机制的成绩，投后的鼓励机制的考核绝对比拟难，由于投后的任务很难鉴定是投前投得好，还是市场其他缘由招致加入比拟好。也有能够是投后做得普通，后果由于其他缘由项目开展很好。作为市场化的机构，假如考核鼓励不太明白，投后管理睬形同虚设。

滨海财富投资合伙人罗敏也以为，投前、投后一体化很有必要，由于每一个项目面前投资经理都倾注了很大的心血，他对这个行业和项目的理解水平要比别的团队更清楚，可以在跟企业沟经过程中取得很多的发明价值和同行业信息。与此同时，滨海财富投资也配置了专业的辅佐团队，在上下游打造时机时也会约请内部专家和中介机构协助。

投后管理

要看企业特点

鸥翎投资合伙人江天一则以为，作为行业基金，比拟看重行业的增值效劳，所以打法上采取的是前后贯穿，尤其在投后注重加码。关于投后任务如何考核、鼓励的成绩，鸥翎投资做了一个创新的尝试。“我们在深圳有一个差不多互联网思维，就是在(移动)互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。接近10团体的投后团队，成员是从行业里找的其他公司CEO和二次创业的人，把他们派到所投企业当参谋和高管。”

兴隆投资CEO熊明旺则强调做投后要帮助不添乱。兴隆投资设立了一个好的鼓励机制，挣了钱有很高的奖励，同时关于项目盈余会停止处分。“假如项目呈现了盈余，我们会依据本金比例罚这个团队投资金额的10%~20%。这样会给投资团队十分大的压力，他会当成本人的事情去仔细看待每一个投资的项目和投后的每一件事。”

此外，他指出，人都有惰性，在日常开发进程中都喜欢追新的项目。在这种状况下，兴隆投资在每周的例会上会把投后的项目放到最后面过一遍，在看新的时机之前会先回忆之前透过的每一个项目的停顿，从而及时发现新的状况和成绩。

复星锐正资本执行总经理刘思齐指出，公司的投后管理分三个层级，投资经理、基金外部的专业投先人员以及复星集团的投先人员。他强调，投后管理要看企业的特点，看企业目前所处的阶段，是刚成立、开展到一定阶段还是预备加入了。另外，他以为最重要的一点还需求看企业的开创人、CEO是一个怎样的人。“有的CEO自动性比拟强，最好的方式就是只给他面上的指点，在关键点上给一些提示，次要的方向还是他主导。还有一些开创人能够技术才能很强，但是商务才能完善，这时分投资经理就应该深化介入到企业管理应中去，包括协助CEO找适宜的合伙人。”

江天一指出，虽然说是投后管理，但是每一个项目都有一半活在投前干了。而在他们投资这个项目之前，根本上曾经把前面的事情想清楚了。他指出，投后管理不单单是公司缺一个CFO就帮他找一个CFO这么复杂，往往更在于投前就把公司的短板看清楚，同时对它的运营性战略停止调整，在投前沟通时把调整的方向定上去，然后做的时分经过投后管理，真正把战略性管理落实下去。