图片来源：视觉中国
本文整理参考任正非签发的【2018】051号电邮《熵减——我们的生机之源》。
我们公司所处的ICT行业有这样一个年龄层级分类：
- 爷爷辈：爱立信、诺基亚都是100多岁，IBM是快100岁，惠普78岁；
- 大叔辈：这一辈次要是三个70后和两个80后，微软、苹果、Oracle顺次是75、76、77年成立的，三个70后，84年成立的思科和87年注册的华为，这两个是80后；
- 小鲜肉辈：包括Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的BAT，这些都是2000年当前成立的，到如今不到20岁。
我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。
任总在《一江春水向东流》外面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们责任是要延伸生命。”
不论是团体，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。
我们明天讨论的熵减话题就是给我们一个视角，让我们看看如何努力延伸企业的寿命，如何让熵减做坏人才培育和鼓励，成为企业的生机本源。
企业之熵
我们先看下表来理解一下熵的概念。
- 熵增
混乱有效的添加，招致功用削弱生效。
人的衰老、组织的滞怠是自然的熵增,表现为功用逐步丧失。
- 熵减
愈加无效，招致功用加强。
经过摄入食物、树立功效机制，人和组织可以完成熵减，表现为功用加强。
- 负熵
带来熵减效应的活性因子。
物质、能量、信息是人的负熵，新成员、新知识、简化管理等是组织的负熵。
了解了熵的实际后，你会发现华为虽然最近这两三年才开端讲熵，经我们回溯发现，华为创建30年以来，从管理哲学论述到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散构造的特征，倡导与外界积极展开物质、能量、信息交流的开放肉体。
有次我跟一位高管一同闭会，谈到公司新业务时，他说，在老家有一句话，要判别一个家族是不是将来有希望，就要听他家院子中有没有婴儿的啼哭。植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的景象。
这就给了我们的一个重要启示，也许历史、宇宙、人生的总趋向是熵增，但假如遵照耗散构造的规律，我们就有能够在熵增这个大环境下，构建一个熵减的小环境。
假如能让我们的公司、我们的家庭、我们的人生在一个小环境里完成熵减，对我们来说就是增进生机，延伸寿命。
而对企业来说，一个企业正常的生命规律是从创业、萌生，然后到生长、成熟、衰退，最初死亡这样一个进程。所以如今华为面临的一些成绩就是中年危机。当然遇到中年危机的也不只华为，一切成功的大公司如IBM、微软等都会遇到。成绩只是你能不能应对中年危机。
企业在开展进程中，熵增是一个必定的趋向。
从它的外部，由于运营规模的扩展当前，管理的复杂度也变大了，历史沿革出的冗余的东西，不发明价值的东西会越来越多，边沿效益也在递加；
再加上内部的技术提高、新商业形式层出不穷、产业周期规律等等要素，就会不时的对企业构成种种要挟，最初就表现为企业发明价值的功用生效。
我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。
- 柯达患上了革新有力症,眼睁睁错过了产业的数码转型
柯达当年在模仿影像产业的辉煌超越了明天的苹果。
柯达的企业文明有三个中心点：
- 永远以客户为中心，以诚信为首要；
- 永远努力于追求行业最新的科技程度；
- 注重人才开展，创建分红，与员工分享利益。
这三点说的都挺好，很多优秀的指导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达曾经逐渐堕入盈余，但由于既有的利益格式，组织人事冗杂，招致它革新有力，这是成功大企业的通病。
柯达的高管、专家中大少数都是化学家，所以第一个成绩就是，假如柯达要从模仿转向数码，它就需求把从上到下的技艺转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是复杂的业务转型成绩，而是人才技艺方面的转型成绩。
还有一点就是盈利好时所积聚的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个退职员工均匀上去要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生活依托的公司，所以华为没有退休福利，公司是给斗争员工在继续绩效条件下保存获取投资收益的时机。
柯达公司的成绩实质是丧失革新志愿和自动性。
举一个例子：
全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年创造的。
事先工程师把只要一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话：“这个玩意很心爱，但你不要跟他人提起它。”
就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭当前长大了会是白昼鹅。
所以在倒下的大公司里，历来就不缺乏洞察和新知，惋惜没有成为决策和举动。
柯达失败的根因是患上了“革新有力症”，丧失自我批判才能。有成绩不可怕，看清成绩，面对处理，革新自救，浴火重生。
在解救一个混沌零碎时，一定要有一些新的活性因子，代表将来的方向，代表将来的希望，作为这样一种DNA，它可以把旧次序重整为新次序，完成真正有价值的革新。
所以，为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？由于关于新业务，大公司外部有障碍要素，而创新小公司外面没有障碍要素，这是两者之间实质的差别。
不是说大公司的实力不如新公司，而是它外部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司外部的犹疑和争论，招致它被小公司逾越。
- 惠普由于战略摇晃盲动，走向平凡
我们再来看第二个例子。自1939年惠普车库创业以来，它临时都是硅谷肉体的代表，是硅谷创新企业的聚焦消费升级、多维视频、家庭场景、数字营销、新零售等创新领域，为用户提供更多元、更前沿、更贴心的产品，满足用户日益多样化、个性化的需求。榜样。但从2000年开端，由于没有及时地跟上新一波技术开展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
先看一下惠普之道：
- 注重技术创新，坚持在研发上的大幅投资；
- 创建之初就倡议要激起员工的团体自动性；
- 为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓舞大家分享价值来共同创业。
惠普和柯达文明制度理念其实挺类似的，都十分好，但还是那句话——坚持有些难。
但凡可以成为业界指导者的优秀成功公司，在文明和技术层面倡议的东西都是相似的，而且不会过时，明天华为公司倡议的也是这些东西。关键我们要看是哪些要素招致这些正确的文明制度后来逐步沦丧。
从2000年开端，惠普就进入战略摇晃形态。
我们看它最初五届CEO:
- 90年代最初一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的工夫是从1992年到1999年，这段工夫正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任时期的惠普没有很好地跟上新技术周期的开展，依然躺在传统业务上吃成本，错失战机。
- 到2000年时惠普从内部引进了卡莉，从这届后，惠普CEO全是从里面请来的职业经理人。卡莉来了当前做的第一件大事就是，宣布惠普要成为PC业的霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收买了康柏，两家兼并当前就会成为全球第一大PC制造商，但10年后，因该收买买卖减记12亿美元。卡莉由于运营不善而卸任。
- 下一任CEO是马克赫德，惠普每年把支出的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。由于这个严重调整，从马克开端，惠普逐步得到了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了中心竞争力。
- 下一任是李艾科，他为了做IT效劳，花了110亿美元收买了Autonomy，但由于在失职调查等环节中的渎职，为此多领取了80亿美元，使得惠普为这一笔生意堕入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
- 然后HP匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开端还是努力维稳，中止对PC业务的出售，但最初还是没有方法挽回惠普分裂的场面，于是，惠普分裂成TO B和TO C的两家公司。
假如说柯达的衰落是由于回绝变化，而惠普的衰落是由于盲动，堕入了从公司管理到战略管理、文明减弱等一系列恶性循环。惠普没有一个波动的活性因子牵引，没有战略定力，后果就从惠普神话变成大而不强。
一个企业必需据守中心价值观，坚持战略定力。假如堕入不时的摇晃，最初整个公司就得到了方向和凝聚力。
巨头的衰落给我们的启示
历史总是在反复。在倒下的成功大公司外面，历来不缺乏洞察与新知（活性因子），惋惜它们没有成为决策与举动，没能自纠自救。
革新有力症，实质是丧失自我批判的才能。企业作为商业组织，最严重的革新是业务革新，特别是二三十年遇到一次的产业周期革新。传统大公司在面对业务革新时，会遭遇一系列来自外部的风险应战和阻力，失业务革新风险管理有几点看法：
- 投资风险
一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种状况下，决策者有很大的压力。
对策：投资决策层要临时坚持思想上的艰辛斗争，继续坚持业界洞察，勇于决断，并经过娴熟掌控投资组合管理的实际理论来均衡好“生长与风险”。
- 权利构造风险
公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话：为什么工业反动以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才干被创造出来，而是要等压制重生事物的一代人老去，新产业才干生长起来，这招致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。
对策：严重业务革新是一把手工程，培育革新指导力，最新案例就是微软，还有GE、SIEMENS的数字化；
- 物质利益分配风险
从投资预算、人力编制、考核鼓励等各方面，都能够存在传统业务和新业务的抢夺，面前是不同的利益群体。
对策：尽能够在运营好的时分自动革新，用传统业务的增量来投新业务，并采用差别化的考核，逐渐将资源向新业务倾斜配置。
- 失业平安感
企业要积极推进“换脑”，以缓解“换人”引发的对队伍的冲击；但换人仍不可防止，必定有些人会由于思想和技艺跟不上而被边缘化，走人。
对策：积极建立好外部人才市场、训战机制等；妥善处置员工关系，合理付出一些裁员的补偿。
以上四个要素，是传统大公司拥抱新业务的外部应战和对策思索。
华为熵减
华为如何处理大企业“熵增”的成绩？
我们组织的责任就是逆自发演化规律而举动的，以利益的分配为驱动力，支持惰怠的生成。民意、网络表达少数带有自发性的，我们组织却不能随波逐流。组织的无作为，就会构成“熵死”。
——《从“哲学”到理论》（2011）
- 组织建立要紧跟业务，但实践上遭到乐音的搅扰
望着叠床架屋的组织构造，不要焦虑，静下心来考虑。
这么复杂的组织形状，是被文明补偿、权利格式、人员布置等要素给歪曲了。
假如扫除这些乐音搅扰，高效的组织形状是什么？其实就两层。
古代企业的实质特征是一切权和运营权的别离。企业的高效组织形状是极简的，只需求两层，代表一切权的资方团队做投资决策（承当投资风险），代表运营权的劳方团队担任运营目的达成（不达标就被问责）。
一个大企业为什么会归纳出那么多的两头组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必需控制在合理的水平。
- 才能是业务逼出来的，有业务虚践才有才能转型与提升
组织才能，就是如何有零碎地自动建立相应的业务才能，并经过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化团体才能。
早做业务，早发育才能。才能缺乏不必担忧，关键是早参与，在和平中学会打仗，金一南将军说：军事教育的实质是和平教育。业务虚践提升才能，包括提升决策才能，由于管理层对这个业务体验多了决策才有觉得。
- 中心价值观是对兽性弱点逆向做功，激起正能量
中心价值观其实是针对兽性的弱点逆向做功。
为什么讲以客户为中心？由于以自我为中心，以下级为中心，这些是人的本性，不需求教就会；所以我们才要强调以客户为中心。
所以，推行中心价值观是为了克制兽性自然弱点，展开逆向做功，避免熵增景象发作，使我们鼓舞的行为和自我价值奉献可以发生。当然兽性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的要素。
华为的HR理念是把次要管理资源用于激起和协助优秀员工疾速生长，以构建积极进取的场，带动整个队伍行进的势头。
最初用这个循环图小结一下：
整个华为公司就是这样的熵减机制，希望经过树立耗散构造，经过战略牵引：吐故，把旧的技艺，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破均衡，活性因子引入出去。以此，从旧的有效走到新的无效。
【本文来源于新华网思客（ID:sikexh），原标题为：任正非签发外部文：警觉“华为中年危机”！编辑：马宇聪】
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