在中国的互联网圈里，想必没有人不晓得那个“一言不合就开炮”的“战役狂人”周鸿祎，他那一场又一场的征战培养了他的王国，但是殊不知，这面前也有他的焦虑和担忧。

 

产品、组织和管理，让我很焦虑

这些年，我没无为市值和“老了”这些成绩焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用“苦楚蜕变”来描绘本人过来一年的感受。

所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我简直历来不看股价！ 我能把平安做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个规范来要求一切公司呢？

我如今关于内部的环境看得很清楚，我们应该按本人的节拍走，不能被对手打乱了节拍。媒体和行业怎样看，都是他人替你瞎操心，本人还是应该明白。

在过来的一到两年工夫里，我在想，也许我太贪婪了。其实，一方面我不像外界说的那么贪心，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就招致我们很多事情，压强准绳不够。我老是抑制不住这种做新产品的激动。

我认识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的成绩，归根结底都是人的成绩。 我过来其实不太揣摩兽性，本人情商也不高。过来，我置信乔布斯的说法，A级人才是不怕应战的，你甚至可以不必思索对方的自尊心。 但理想通知我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你应战太凶猛了，他就恨上你了。真的！

我不解人为什么没有想象的那么单纯。过来我对事思索得多，对兽性思索得十分少，所以我是用对本人的方式看待人们。我对本人很苛刻，也有很多应战，我并不惧怕供认我的错误。但很多人不是这样的，他们也不能承受这样的态度。团队的规模让这件事情变得愈加难以处理，60人的时分我可以要求大家趋同，但6000人的时分，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。

我跟马云是有差距的。 假如比懂技术、懂产品，能够马云不如我。但是他能够更懂指导力，更懂兽性。所以马云可以驾驭更大的事业。 有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我持续做行业里的第一产品经理？还是说要改动我本人？”这个成绩我也没有答案。

我忽然就堕入了这种严肃的考虑当中，比方我最近在考虑的成绩，有两种指导做派：一种是“强势型”，指导很无能，什么事都有主见，底下人只需照办就行；还有一种是“有为而治型”，指导越弱，底下人就生长得越好。既然道理都对，然后我就考虑该走哪条路呢？真的，你不要笑，这对我是个挺大的成绩！

在明天的商业社会里，说假话是不受待见的。如今传递的信息吹嘘成份大，目的是给大家决心，给团队决心。反过去， 每团体都要做一些总结和反思，我们还是要多谈、多做和多传达一些正能量的东西。

当然，对坦诚会被竞争对手应用也不是没有担忧。如360做智能硬件的阅历、做特供机的故事，都值得我仔细考虑。我并不以为这些是失败，但一定是深入经验。比方说我一个产品没做好，但我晓得我为什么没做好，我重新再做。

好团队最多不超越三团体

很多人问我，创业初始团队里有几个开创人适宜？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个情投意合的冤家，一帮人，协作办成一件大事。

那么，是一个十分牛的人率领弱小的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个创始性的成功？还是让4、5个或许更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？ 在我看来，第一种难度不小，由于世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难构成合力。因而，应该在两头找一个均衡。

首先，一个孤胆英雄，一团体独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一团体的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其别人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，一定拍不出好电影。

其次，是不是人越多就越好呢？有七八个结合开创人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的开展。由于这种团队往往会面临两个不能无视的重要成绩：

第一，一加一并不大于二。

这种团队，往往是把很强的人绑在一同。勇于去创业的人，普通胃口都比拟大，比拟自我，不能构成合力。但是就像足球竞赛一样，全都是大牌球星，但相互之间谁也不信服，独一的后果就是输球。

伴随着互联网和移动生活的日趋成熟，芝麻信用高分和良好的个人征信记录，不仅可以办理贷款、申请信用卡延伸你的财富，更能大大便利我们的生活。

第二，意见难以一致。

情侣之间、夫妻之间，刚开端的时分都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的成绩都呈现了。创业也是这样，斗志高昂的初创期之后，公司会遇到越来越多的成绩，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做；这是每个企业必经的成人礼。

就算大家为了同一个梦想走到一同，但是在这些琐碎的大事上，大家的利益点，实践上是不一样的。这时分假如开创人太多，沟通本钱就会太高。意见过于不分歧，缺乏一个主心骨，抵触就会越来越多最初很有能够土崩瓦解，每团体都去做一个本人的公司。

就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一同投身反动，但最初只要几团体坚持了理想，有人当了逃兵，有人反叛了。 所以我觉得好的开创团队，应该有两团体，最多不能超越三个。

这两到三位开创人，最好在性情上和为人处事的方式上能构成一个互补。有人强势一点，有人温顺一点；有人张扬一点，有人内敛一点。好像他们能有类似的价值观就更好了。这就是所谓的“小人和而不同”。但是假如两团体都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，一定也会打架。

把员工和公司绑在同一辆战车上

建立一支优秀的团队，是整个创业进程中都必需面对的成绩。

中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我置信，当团队里有人分开的时分，一定有不少指导者拿这句话来抚慰本人。但我觉得这句话有误导，由于他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。

关于创业团队来讲，假如每个员工都把本人做的事情仅仅当作一份任务，当作一种养家糊口、处理财务成绩的工具，那么这个营盘相对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

从另一个角度来看，一 个公司最珍贵的资产不是理念，更不是庞大的规划，而是优秀的创业团队。 所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。

如何树立一支优秀团队，我以为关键是掌握三个要点。

第一，不能以发财为目的，一定要有某种水平的理想主义情怀。

我在互联网行业里干了十多年，历来没有看到一个为理解决财务成绩而凑在一同的团队可以最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇波折，就容易失望绝望；或许一旦里面有更大的理想利益引诱，团队容易土崩瓦解。

前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我协作在10年以上、8年以上、5年以上的究竟有哪些同事。看到名单后我很慨叹，假如那时分我跟他们说，出来跟我干吧，到时分发财了我们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估量他们也不会跟我协作这么长工夫。相反，我们的目的是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更平安，有了这个目的，大家才干锲而不舍地走下去。

第二，财散人聚，要有鼓励机制，把大家的利益捆绑在一同。

建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，由于这样投机分子太多。但是我一定要替员工思索财务成绩。在明天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种面子的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人安康、熄灭青春的事。关于这些情愿跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些熄灭青春的人也能一同分享将来的收益。否则，财聚人散，也没什么将来了。

360从一开端就做了员工持股方案，最后员工持股比例到达40%，最初几轮浓缩后在上市前降低到22%。这个比例在明天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一同。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想任务才好做。

第三，处理新老交替的成绩，留一局部利益给将来。

企业在生长进程中，走弯路、遭遇波折，那是一定的。这个时分，会有团队成员由于不认同将来开展方向，或许由于有更大的理想利益引诱而分开。异样，不同的阶段需求不同的人才，需不同的专业技艺，只要新人不时出去，企业才有将来。

我历来没有见到过一个团队原封不动地走向成功。 新老交替，最好的处理方式，还是经过鼓励制度。 360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出奉献的员工发放期权。

设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的将来紧紧捆绑在一同，做事才有积极性。这种积极性发生出来的价值，要远远大于被浓缩掉的价值，这就是我说的“留一局部利益给将来”。

最怕没成为巨头却得了大公司病

在20多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离群众很远。明天手机普及了，大家每天没事的时分都在看手机。互联网也正是由于有了挪动互联网之后才真正改动了这个世界，改动了我们每团体考虑、任务和生活的方式。世易时移，在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改动。

我不晓得会变成什么样，由于历来没有他人这么做过。 但是有一点是可以一定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为中心的，一定是小而美的。

扁平化就是增加行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织构造改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成有数小团队，按项目或业务分类等停止划分，人员灵敏组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出疾速反响。

如今很多互联网公司曾经开端了此类尝试，阿里在不时分拆，到如今分红了25个事业部。腾讯把研发分为有数个项目组，经过不时竞争，也完成了本人外部的新陈代谢和自我推翻。 扁平化和小而美契合互联网时代技术更新快、产品需求小步快跑的需求。

当年公司只要几十人的时分，每团体的声响我都能听到。如今我们有6000人。我最为担忧和痛恨的便是，360还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需求这样一个个小团队来打破瓶颈。

而且这些小团队还可以随时随项目而变化，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，假如足够好可以直接取得我或许齐向东的同意。提出创意者可以本人去组建团队。包括我们最近发布的智键，就是公司的一群年老人在外部的竞赛中提出来的，我觉得十分好，就立刻让他们下马去做。

我也希望在我们公司里会有更多的年老人涌现出来，做产品担任人，从产品担任人再变成业务担任人，可以像一个小首席执行官一样对本人的产品和业务担任。

未来，360的这些小团队能够不再区分是无线还是团体电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只要一个团队可以做。 只需有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。

这样就不再需求层层审批大的战略、雄伟的转型方案，能够一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的将来。

公司不是只靠一两个开创人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和阅历都是无限的。好的决策者应该把公司当成本人的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，放慢信息的活动，放慢决策的速度，在公司里培育出真正更多的小首席执行官，培育出更多的产品和业务担任人。

如何在这样的时代给员工发明更好的土壤，让大家真的做到创新，敢想，不会被一些定式所约束，怎样让大家可以学会更好地去做有体验的产品，怎样让大家可以贴近用户，这是调整组织架构的首要考量。

最初，我重申一遍，在明天这个时代，评价员工、评价团队、评价公司，价值规范永远应该是能不能做出对用户有价值的产品，这也是360最看重的。

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