大众号/机器之能

特斯拉稀有的高度垂直整合，会让人想起历史上的通用。这家公司由一位和马斯克一样天赋的人创立，却在斯隆手里生长为巨头。历史能否会重演？

编译 | Geek AI

作者 | Steve Blank

有这样一位你能够从没有听说过的企业家。

他兴办并开展了世界上最大的创业公司、发明了 100 亿美元的支出，但是却被炒了鱿鱼！而取代他的人则提出了古代企业的概念。

如今，特斯拉是常常占据各大媒体头版头条的明星公司，很多都想晓得这家公司将来将走向何方。

想晓得答案？那最好从 20 世纪的汽车工业历史开端。

阿尔弗雷德 · P · 斯隆

阿尔弗雷德 · P · 斯隆（Alfred P. Sloan）和 古代企业

到了 20 世纪中叶，阿尔弗雷德·P · 斯隆（Alfred P. Sloan）成了世界上最著名的商人。

这位以「古代企业创造人（Inventor of the Modern Corporation）」著称的人，曾于 1923 年至 1956 年任通用汽车（GM）公司总裁，彼时，汽车工业逐步生长为美国经济开展的弱小驱动力之一。

时至昔日，当我们审视美国社会，斯隆的影响仍无处不在。

例如：Alfred P. Sloan 基金会、麻省理工学院的斯隆管理学院、斯坦福大学的斯隆方案，以及在纽约的斯隆/凯特林癌症中心。斯隆在半个世纪前写下的著作「我在通用汽车的岁月」至今依然是值得一读的商业经典文献。

彼得 · 德鲁克曾这样描绘斯隆：

「他是第一个研讨如何零碎的组织一家大公司的人。」

当斯隆在 1923 年成为通用汽车（GM）总裁时，他制定了公司的战略规划和考评体系，最重要的是： 他制定了去中心化准绳 。

1920 年，当斯隆离开通用汽车时，他认识到传统的中心化管理构造并不合适用来管理像通用这样拥有多个产品线的公司。

传统中心化的管理构造，是指依据功用（function），比方销售、制造、分销、市场营销来组织管理公司。

他离开通用的这一年，公司管理层正努力协调公司一切部门的全部运转细节。但是，蹩脚的方案管理招致库存过剩，汽车积压在经销商手中，资金链断裂招致通用简直破产。

斯盛大新组织了公司，但是以部门（division）而不是功用（function）为根底。并将责任从公司下放到各个部门（雪弗兰、庞蒂亚克、奥斯莫比尔、别克以及凯迪拉克）。

其实，这个经历是杜邦公司首创，被斯隆引入了通用。

如此以来，通用汽车的每个部门都会将重点放在本人的日常业务上，而这些部门的担任人对本人部门的收益和损失担任。斯隆精简了公司职员的规模，本人也将留意力放在制定政策、公司财务和战略规划上。

明天，我们也许会以为，将公司以事业部的方式组织起来是理所该当的，但在 1920 年，除了杜邦公司，简直一切的大公司的组织构造都是基于功用（function）。

在这之后，斯隆又自创杜邦经历，树立了通用汽车公司的管理睬计零碎。

这一制度初次让公司得以：

（1）制定一个年度运营预测，将每个部门的预测（收益、本钱、资本需求和投资报答）和公司的财务目的停止比拟。

（2）为企业管理提供近乎于实时的销售报告和预算，显示它们在何时偏离了方案。

（3）管理人员可以依据一套业绩规范，在各部门间分配资源和补助。

古代企业营销

当斯隆在 1923 年接任通用汽车总裁时，福特是美国汽车市场的主导者。

福特 T 型车的售价仅为 260 美元（相当于如今的 3700 美元），福特占据了美国汽车市场 60% 的份额。而通用汽车则仅仅占有 20% 的市场份额。

斯隆认识到，在价钱上，通用汽车无法与对手竞争。因而，通用汽车创立了多个子品牌，每个品牌都针对美国特定的支出人群，依据他们的需求特定设计和消费汽车。

通用将这些子品牌汽车的价钱从低到高分级设置：

雪佛兰、庞蒂亚克、奥斯莫比尔、别克以及凯迪拉克。

每个子品牌中，又有一些不同价位的车型。

如此以来，当消费者变得更富有后，就能换部更好的车，留意，更好的车还是通用的，只不过是更好的子品牌。

用户一次又一次地回购通用的汽车。

最终，经过每年推出新的车型，通用也在不时淘汰本人的产品，在品牌外部树立了永世性需求的概念。（想想如今的 iPhone 以及它每年发布的新品）

到了 1931 年，优秀的财务管理，精明的品牌和产品线战略，协助通用汽车拿下了 43% 的市场份额，而福特降到了 20%。

然后，通用不断抢先到如今。

正是斯隆，他将企业管理变成了一种真正的职业。最好的例子，就是通用商业形式被得以不时且继续地执行。

直到五十年后的破产重组。

通用汽车和特斯拉以及 Elon Musk 有何关系？

那么，我们能从这节生动的历史课中学到什么呢？

假如你在跟进特斯拉，能够会对这件事感兴味：

斯隆并不是通用汽车的开创人！

现实上，通用汽车在 1918 年收买了一家制造滚珠轴承的小公司，事先，斯隆是这家小公司的总裁。

斯隆在 1923 年成为通用汽车的总裁时，这家已经的小公司曾经是一家销售额达 7 亿美元的公司（相当于如今约为 102 亿美元的销售额）。

但是，你能够历来没来没有听说过谁兴办了规模如此大的通用汽车公司。

斯隆离开通用汽车的 16 年前，也就是 1904 年，是哪位企业家兴办了通用汽车呢？

以通用汽车公司开创人的名字命名的慈悲基金会、商学院、医院在哪里？

他身上发作了怎样的故事呢？

这团体名叫威廉 · 杜兰特的企业家创建了日后成为通用汽车的公司。

威廉 · 杜兰特

20 世纪之初，杜兰特曾是最大的马车制造商之一，每年消费 150,000 辆马车。但 1904 年，当他第一次在密歇根州弗林特看到汽车之后，他预见到将来的交通运输工具将完全变为以内燃机驱动。

于是，杜兰特从他的马车公司里抽取了一局部资金，并且买下了一家惨淡运营的名为「别克」的汽车初创公司。

杜兰特可以说是一位有真知灼见的汽车工业的推行者，到 1909 年时，他曾经将别克打形成美国最滞销的汽车品牌，并在新的工业范畴中积极探究商业形式，他预见到一家汽车公司应该给消费者提供多个品牌。

那一年，他又收买了三家小型的汽车公司，凯迪拉克、奥斯莫比尔和庞蒂亚克，并且将它们与别克兼并，将兼并后的公司更名为通用汽车。

在他看来，一个公司想要成功，就必需垂直整合，随后他就并购了 29 家零部件制造商和供给商。

但是，在接上去的 1910 年，他遭遇了大费事！

虽然杜兰特是一个伟大的企业家，但是公司和供给商的整合是困难的。

事先，经济衰退刚刚降临，通用汽车为了扩张而停止的收买使它欠下了 2000 万美元（相当于 2018 年的 2.5 亿美元）的债权，资金链行将断裂。

事已至此，杜兰特的银里手和董事会就把他从他本人所创立的公司中辞退了。

关于大少数人来说，这能够就是故事的开头了。但是对杜兰特来说却并非如此。

第二年，杜兰特与他人结合兴办了另一家汽车初创公司，这家公司启动时运用的是路易斯•雪佛兰（Louis Chevrolet）品牌。

在接上去的五年里，杜兰特将雪佛兰打形成了通用汽车的竞争对手。1916 年，杜兰特在皮埃尔 · 杜邦的支持下，用雪佛兰买回了通用汽车的控制权，这可谓最伟大的企业回归故事之一！

再次接收通用汽车，杜兰特将雪佛兰品牌并入了通用，收买了费希博德（Fisher Body）和北极电器（Frigidaire），兴办了通用汽车公司的金融部门「GMAC」，并且赶走了六年前那些辞退他的银里手。

随后，杜兰特渡过了掌舵通用汽车的 4 年辉煌光阴。

事先，他不只运营着通用汽车公司，还是华尔街的一个大投资者（甚至是关于通用汽车的股票），在纽约的社交场所上也无足轻重。

但是一场暴风雨正在酝酿中！

当他有钱时，杜兰特最擅长的就是自觉扩张。（他买下了两家与他已有的产品构成竞争关系的汽车公司——谢里登（Sheridan）和斯克里普斯-布斯（Scripps-Booth））。

但是到了 1920 年，第一次世界大战后的经济衰退袭来，汽车的销量也随之下降。杜兰特估计现金流和客户将继续下去，并且持续为将来做着计划。

与此同时，通用公司的库存依然不停地添加，股价暴跌，公司现金流告急。

1920 年春天，公司不得不向银行求助，杜兰特失掉了一笔 8 千万美元的存款（相当于 2018 年的 10 亿美元）为正常运营提供资金。

虽然他身边的每团体都供认他是一个有远见的人、一个世界级的筹款人，但是杜兰特的独角戏正在消灭公司！

他无法分清轻重缓急，没有工夫会晤他的直接上司，当他们埋怨公司的混乱处境时，杜兰特就辞退他们。更蹩脚的是，整个公司除了杜兰特筹款才能之外，居然没有任何的财务管理才能。

当股票崩盘后，杜兰特的团体股份随即浮出水面，暴露给了那些渴求该公司股份的银里手，而这些银里手正是日后拥有通用汽车公司很大一局部股份的人。

此时，董事会以为公司已有足够多的愿景，于是他们买断了杜兰特一切的股份，认识到是时分让一个可以大规模执行这些战略的人大展拳脚了！

再一次，他的董事会（这次由杜邦（DuPont）家族指导）把他赶出了通用汽车公司（事先通用汽车公司的销售额相当于如今的 100 亿美元）。

在那之后，斯隆成为了通用汽车公司的总裁，并且在接上去的三十年里不断掌管着这家汽车巨头。

再次被逐出通用汽车后，威廉 · 杜兰特试图树立他本人的第三家汽车公司——杜兰特汽车公司。

但是，江山易改脱胎换骨，杜兰特依然在股票市场中投机，在之后 1929 年的大萧条中，杜兰特遭到了重创。

1931 年，这家新成立的公司就开张了。

16 年后（1947 年），杜兰特在密歇根州弗林特市与世长辞，那时他运营着一家保龄球馆。

从 1920 年被辞退的那一天起，在接上去长达半个世纪的工夫里，美国商业将由一支「斯隆式经理人」的大军所指导，他们管理并执行了留存至今的商业形式。

但是，威廉 · 杜兰特的肉体将再次崛起，只不过这次故事发作的地点将会是硅谷。

100 年后，埃隆 · 马斯克预见到交通运输产业的将来不再是内燃机，并因而兴办了下一个伟大的汽车公司。

特斯拉将来的日子

在埃隆 · 马斯克一切的公司中，他用他那令人服气的改动将来的愿景抓住了客户和华尔街投资者的想象力，他们同等重要，并筹集了数十亿美元使他把愿景变为理想。

但是，正如杜兰特的故事通知我们的那样，有远见的开创人所面临的应战之一是：当公司需求转向继续地大规模的运营时，他们很难专注于当下的事情。

像杜兰特有着普遍的兴味一样，马斯克也不只仅是特斯拉的 CEO，他还兼任产品架构师，担任该公司一切产品的研发、工程制造和设计。

在 SpaceX 公司（他的火箭公司）中，他担任 CEO 和首席设计师，担任研发和制造先进火箭和航天器。与此同时，他还是 The Boring 公司（马斯克的隧道公司）的开创人、OpenAI 的结合开创人兼董事长、脑机接口初创公司 Neuralink 的开创人。

他的一切这些公司都在停止打破性的创新，但即便是马斯克这样的超人每天也只要 24 个小时，每周只要 7 天。

有人以为，这样重复地释放你的热情会让你成为一个半吊子，而不是专业的 CEO。

有远见的开创人的共同特点之一就是：一旦你证明了你的支持者是错误的，你就会以为本人一切的看法都异样地具有先见之明。

例如，在 Model S 轿车获得成功后，特斯拉的下一款车是一款 SUV——Model X。但是，目前大局部的解释是，马斯克关于坚持在原本应该愈加复杂地消费的下一款车上加装那些花里胡哨的修饰物（例如鸥翼门和其他的配备）使得大规模消费这款车成为了一个梦魇。

那些对此持支持意见的高管（他们曾协助 Model S 获得成功）最终都分开了公司。

特斯拉后来也供认，他们从中汲取了高傲自卑的经验。

特斯拉的 Model 3 是为了制造复杂而被设计出来，但是它并未运用现有的组装线，马斯克说道：

「真正的成绩、真正的难点以及最大的潜力是——建造消费机器的机器。换句话说，特斯拉正在建立工厂。我真的将这个工厂视为一个产品。」

疾速推进该项目两年后，后果标明，Model 3 的组装线是一个过度自动化的典型例子。Musk 最近在推特上表示：

「特斯拉过度的自动化是一个错误，更精确地说，是我的错。」

为理解决本人形成的成绩而睡在工厂的地板上，并不等于积极上进。虽然这样是一种很好的公关手腕，这并不是真正的管理。

现实上，这是一个擅长想象的开创人在公司需求实践执行时堕入混乱的表现。

特斯拉如今拥有一个新发布产品线，包括一款新的 Roadster（跑车），一辆小型货车，还有一辆名为 Model Y 的跨界车。一切这些汽车都需求大规模地去执行，而不只仅是愿景。

与杜兰特不同的是，马斯克专门设计并延伸了本人的任期，并且假如他能将公司的市值添加 500 亿美元，到达 6500 亿美元，他将在往年取得股东们给他补充的 26 亿美元补偿金方案（这个方案能够价值高达 550 亿美)。

董事会表示，「他们置信这种奖励会继续鼓励和促使马斯克临时指导特斯拉，特别是思索到埃隆 · 马斯克的其他商业利益。」

埃隆 · 马斯克曾经做到了史蒂夫 · 乔布斯和杰夫 · 贝佐斯异样做到的事情，打破了那些由寻租者控制的停滞不前的产业的格式，从聚集了全世界身经百战的最优秀的创业导师，汇集了全世界各国最优质的产业资源，召唤全球未来的商业领袖。而永世性地改动了多个行业的开展轨迹，同时抓住了消费者和金融集团的想象力。在每一个世纪，往往只能涌现出多数的具有这种才能的人。

但是，既有创立企业的才能又具有规模化企业所需的各种身手，这样的的人更是寥寥无几。

每一次特斯拉在运营进程中遇到的波折都开端渐渐的糜费马斯克的愿景给公司带来的优势。特斯拉已经经过「被进攻性护城河包围的经济城堡」（电池技术、超级充电桩、自动驾驶和云端更新等等）而树立的难以逾越的优势，正在疾速消逝。

人们不由要问，能否更应该花 26 亿美元为特斯拉延聘初级管理人员，使其成为一个有弱小产能的牢靠的汽车消费商，不必再让每一款新车型消费都充溢戏剧性。

也许，特斯拉如今需求的正是阿尔弗雷德 · P · 斯隆。