截止目前， 医生集团 已达648家，开展数量和速度确实惊人。虽然看上去一片欣欣向荣的现象，但中心成绩仍然是猛攻在原有传统医疗形式的画地为牢，对市场时机敏锐的嗅觉以及行事果敢实力的缺乏。

固然，大少数医生集团缺失强执行力的线下团队，未能到达从0到1的跨越，从1到100蝶变企及的高度，未能跟随医疗安康环境的变化停止继续的业务迭代。这些隐忧的难度都是当下医生集团可继续开展的瓶颈。

现实上，在 消费晋级 的大环境下，对价钱敏感的消费者会越来越少，对医疗质量和购医体验的要求会越来越高的“工夫战”开端打响。医疗安康行业的竞争早已不是医生找病人还是病人找医生的形式之别，而是体验之差。

医疗安康市场考验医生集团正是产品自身的迭代才能，能否充沛的满足用户需求。产品才能曾经从用户量的比拼，过渡到了产品体验上的比拼。

不言而喻，要真正了解医生集团价值外延和商业逻辑，就必需回到第一性原理，提出和答复实质性的成绩：

医生集团处理的是什么成绩？

医生集团处理的就是医疗资源平衡成绩。医生集团打造的就是赋能予行业、协作医院等效劳平台的“资源配置池”。经过提供产品与效劳将资源与用户互相婚配，进步医疗安康资源运用效率。打破这一瓶颈的关键就在于医生自在执业。

如何了解医生集团这个行业？

可以这样说，行业对医生集团的看法，其实几年以来都十分的两极分化，看好和看衰，都十分普遍。

从医生自在执业的角度来说，看好医生集团是一个全新的商业无机体，是聚集医生资源的下游供给方和各项规则绝对成熟、生长途径绝对共同的效劳范畴。

在国际看衰医生集团的观念次要集中在：迟迟无法盈利，自觉四处扩张，市场竞争剧烈。现实上，其面前的中心只要一点：医生集团没有可以对标的参照物。

从公司的角度来说，医生集团具有公司效劳购置属性，最大的不同价值在于医生集团可以衔接医生资源与技术，而不只是医生人才聚集与入驻，而是发扬资源技术自身价值的形式，给用户有质量的产品和效劳。

这一点是医生集团价值，而不是社会办医的价值。绝对于社会办医而言，医生集团是社会办医版的说法，也比拟牵强。

即使有几家医生集团先行者，但这几家之间的类似性，在如何管理医生资源的成绩上，各医生集团都处在一种模糊不定的形态下。

比方，医生集团进入医疗行业不同范畴，与医院协作、托管民营医院其之间的商业逻辑不尽相反，需求找到既懂医疗又有运营经历的人才，这就是医生集团面临的管理压力也是一大应战。

如何落地才干挖到第一桶金？

医生集团拥有战略性产品，更倾向于为医疗市场发明新的时机，而这个“时机”正是需求专业运营管理公司给医生集团做辅导训练以带来新的增长点。落地目的即完成线上线下的在线化组织，以及明晰组织的任务形式、医生分工与利益分配。

假使背叛了这些方向，普通而言会走向概念过于新潮或许无法惹起市场兴味，不被资本市场看好；或许资本只能给予绝对低的估值。由此可见，战略管理与执行，两者缺一不可。

什么范畴的开展空间最大？

基于国度优先主导开展的范畴已有明白的阐明，医生集团作为一个行业，有着很多可推翻的细分范畴，比方分级诊疗、严密型医联体，这与切合国度医改中优质资源下沉等相关政策密不可分。

医生集团中心优势就在于：经过医生资源技术的战略管理设计、供给链管控、品牌、渠道、资金等资源才能，聚合到一定规模效应，就可以筑造相当量级的行业壁垒以及中心竞争力，品牌影响力。

也就是说，可以给用户供应更高性价比的医疗安康效劳，深受市场欢送备受资本市场推崇，给予足够高的估值，资本或用户都会乐于购置。

医生集团的结局是什么？

现今医生集团存在着一个怎样定位的为难误区？是追逐理想价值的医疗科技公司？还是一个医生资源聚合体？即使如今二者都不是，那么，以现有的开展境况如何在创新和投资方面取得更大的自在？在将来取得怎样更大的增长，并疾速呼应医疗行业的变化？面临痛点“致命”抵触与应战?又应如何携手面对应战？

不言而喻，医生集团存在着这些真正的痛点，必将促使医生集团做出一个严重的战略转变：即基于医生集团赋能输入技术的个性，将来医生集团更会像一种深度购置效劳，协助有需求的医院处理资源运力缺乏的成绩。

一言以蔽之，医生集团的结局是以其共同的驱动力进步医生社会位置与支出的愿景。医生集团将在结局产业链中获取绝大局部商业壁垒上的价值。协作方不需求二很多朋友说，共享纸巾机是一个广告机，但我们不是这样定义它，我们定义它是一个互联网跟物联网结合的终端机，从线下吸入流量，重新回到线上，以共享纸巾项目作为流量入口，打造全国物联网社交共享大平台。次开放即可直接运用医生集团效劳，使用于本人所需求的场景。

医生集团成败的关键是什么？

在医疗安康这种政策背景的大前提下，医生集团所谓的至暗时辰还会有很多暗礁和不可跨越的鸿沟。就算技术办法想象得再好，稍不小心也会发现商业价值无法支撑，成为先烈而不是先驱。相反，假如技术上能达失掉，商业上却没有刚需，那也会无法将优势技术使用于实践。

所以说，关于每家医生集团，乃至整个医生集团行业来说，成败的关键在于找到技术与商业均衡点。

医生集团护城河是什么？

医生集团的开展正是由于无经历可参考，都是走在从会到不会、从敢到不敢的路上。都在愿景使命的路上如何预见、拥抱和顺应先进消费力和消费关系这些革新的到来，唯有夯实其市场竞争力并坚持抢先位置，且可以吃到市场这个奶酪。

那么，判别一家医生集团能否值得投资？是团队的技术才能，还是团队运营才能？

正确的做法是，首先，技术要有足够的优势，这是第一道护城河，顶尖的技术是医生集团范畴的入场劵。

其次，可以把技术优势转化成落地的先发优势，再把先发优势转化成市场占有率，树立良好的商业生态壁垒，才干久远地转化为医生集团的势能。

但是技术的趋向是不时普及的，不能由于掌握了某种最好的技术就自鸣得意。

首先，是开创人的视野，某种水平上决议了今后医生集团所能到达的高度。其实，体制内医生集团外部管理曾经十分僵化，论资排辈成绩严重。

其次，是开创人的耐烦与胃口。技术开发和落地周期长，对开创人的耐烦是很大的考验。开创人能否熬到出头之日，是很考验兽性的事情。