于今年7月初，接触了两家纯做技术输出的医生集团创始人，也在群聊中，发现医生集团存在技术输出大体类似的问题。认为市场足够大，天花板足够高，只要能够抓住一定的病患者群体，就能让公司杀出一条血路。

其实，医生集团创始人都比较自我感觉市场表现似乎良好的典型心态，却抵消不了多数医生集团的启动资金主要靠创始团队自行筹集，谈不上拥有自我造血能力，急于融资和成本控制上的技术难题让创始人倍感焦虑的事实。因为成本问题决定着公司创立之初的生死命运。

现实中，当下医生集团最缺的依然是雄厚的资金支持，而且渗透在各个业务层面。 虽想法是追赶复制连锁业务，却撞上了自己薄弱的认知环节，又没有意识到自身缺陷在哪，反而妄图以大局致胜，实则更像一个空架子。

不过创始人的智慧在于从善如流。但有这样的心态并不是什么好兆头，症结在於创始人大大高估了病患者对于公司产品的热情。创始人只有明白了资本运作的重要性之后，不能不思考，纯技术输出究竟可以支撑多大的一个市场规模，会不会面临着功能、创新、渠道等各方面的困难，再发展到一定程度上，是不是很容易遭遇瓶颈难以再突破了？

换句话说，医生集团找到自己该走的路，这其中差的不单是战略眼光，可能还有时运，时运不济、命途多舛。

做医生集团，如果专攻一个细分领域，本身配置都不低，对团队的技术实力很有信心，至少在国内同行类似的产品技术差距中，凸显出了个人化和柔性化的治疗方向，已经迈出了这一步。再加上对标志性产品做技术优化，满足绝大多数病患需求是没有问题的。

但在具体功能上再怎么专业，总会面临市场更广阔，天花板更高，想象空间更大，接下来要做的就是 找到切入规模市场的角度，以及怎样把标志性产品列为重点方向，标志性产品的商业化路径如何更好地延伸。这是医生集团创始人不得不投入更多精力来关注和思考的问题。

所谓标志性产品是能够解决病患者实际问题，病患者肯定对这一款有意义的产品认知清晰，更会提高复诊，形成粘性，还会给身边的病患者来介绍，赞许这款产品。如果产品质量不足，难以产生粘度。基于行业级市场的布局能够带来更多的用户行为反馈，从而为接下来的技术研发提供最有价值的参考。

那么，做深做透行业级市场，必须两条腿走路。曲线挺进就是一种比较好的办法。如果没有专业行家指明，创始人还要在弯路上多走一些时间。

如果没有使出占踞市场份额的奇招的话，有特色的战略计划最终依然只能随大流，至于会保留多少的特色，就看具体的可行性和创始人的取舍了。

那就是当下突破点到底在哪里？

首先，目前行业端标志性产品是市场的战略性入口。在一些特定的医疗领域，技术更容易实现商业化落地，满足行业需求。

当然，需求商业模式的建立离不开市场环境。如果没有一定体量做背书，没有便利的服务做基础，医生集团的崛起一定是个漫长的过程。

但专业运营管理团队的出现，使医生集团整个业务量得到了增长，也促使了医生集团行业的发展，运营管理公司成了医生集团坚强的后盾。这是成功的商业模式，它满足了多方利益需求，双方都会站稳了脚跟。

其次，未来3-5年内，行业级应用也将会是医生集团标志性产品市场中的重要支撑。

两点互动至关重要。一是建立线上关系，导向线下深化稳固；一是将线上作为窗口宣传，重点在于线下医疗体验，然后反哺线上流量。

也就是说，当完成市场教育阶段后，消费级市场的容量将逐渐变大。发展行业级产品，更主要的目的是保证存活、教育市场、培育需求，从而唤醒医疗需求消费者的潜在购买欲望，赚取更大的发展空间。

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