有个故事很有名但能够是杜撰的，说阿尔伯特·爱因斯坦的绝对论是在骑车的时分想出来的。沃伦· 巴菲特 也曾地下说过本人每天阅读6小时，很少有提早预定的会议。这两个例子跟大少数指导应用工夫的方式存在宏大差别。很多指导都是“邮件控”（有位CEO笑称本人的任务无非是每天回复2000封邮件），备忘录里有密密层层的会议提示。假如把心思花在信息的加工、反响与执行上，这些看起来行之有效 ，却会障碍我们停止深化考虑。在当今这个复杂的世界里，指导者迫切需求重新培育深度考虑的习气。
一团体在停止深度考虑时，他会检验根本假定、中心观念和相关知识，并找出分明不相关的信息之间的联络。得益于丹尼尔•卡尼曼的著作，“脑迷信”普及开来，它标明这种“慢考虑”跟“疾速考虑”是负相关的，后者在开车或许复杂的求和计算中可以用到。换言之，深度考虑（慢而谨慎）跟疾速考虑（疾速、天性性）是此消彼长的关系，就像开关的两端，一端翻开，另一端就会封闭。
信息过载，过度依赖疾速考虑，这让高管们深受其害。但是有一些CEO在设法阻止这种趋向。这其中就包括比尔盖茨、马克· 扎克伯格 ，他们效仿沃伦·巴菲特停止普遍阅读，以保证本人的团体开展工夫，因此不时遭到新启示，失掉新看法。 辉瑞制药 集团总裁约翰杨向我们说到，相比在某个特定时辰立刻做出决策，深度考虑经过树立更完好、更连接的世界观，可以改善他的决策质量。依据这些指导者的说法以及跟其他CEO们的征询说话，我们提出了一些复杂的准绳，协助指导者们重新发现并解锁深度考虑的艺术。
1 给本人布置自在考虑工夫
工夫是停止慢考虑的前提条件。想让考虑成为日常习气，那么指导者应该有方案地布置好深度考虑的工夫，不受任何事情打搅。2015年哈佛商学院的一项研讨标明，CEO们留给本人的独立任务工夫仅占他们全部工夫的15%。可以想象得出，即便在这一点点工夫里，他们还有能够抽出其中一大局部去阅读信息，处置紧急事务。这样一来，留给深度考虑的工夫就所剩无几了。一份针对世界500强企业的267位C级高管们展开的调查后果显示，他们每天用在“团体提升”上的工夫仅仅是半小时，而且通常是在深夜停止的。
没有一种最佳办法可以为自在考虑留出工夫。有人以星期为单位停止布置：领英公司的CEO杰夫·韦纳每天留出90分钟到两个小时停止深度考虑，他将这段缓冲期视为“最重要的消费工具”。路创公司董事长兼结合CEO苏珊·哈卡琳说，“我通常应用步行的40分钟停止深度考虑，同时我会在每天晚上喝咖啡时读一些提升自我的文章。”达尔伯格全球管理 合伙人 雅纳·卡卡尔每周要停止三次深度考虑，每次继续两个小时。她说，“考虑这件事是指派不了别人代劳的。即使还有一堆重要的电话、会议、邮件等着我，我也要守护住我的考虑工夫。”
还有一些人是独自花一天的工夫停止集中考虑。布里恩•斯丘达莫尔是易城通品牌的兴办者。每周，他都会腾出周一这一整天的工夫用来考虑以及布置下一周的一系列会议。他还给本人发明了一个十分适宜的环境停止深度考虑，所以每个周一他都不必去公司下班。菲尔•里宾是Evernote的后任CEO，他会应用飞机上的工夫做一切和任务有关的事情。
2 寻觅一个良师益友
苏格拉底式问答法是促进深度考虑最无效的方式。为了可以让本人停止深度考虑，指导者们会常常和本人信任的同伴停止构造化的对话，并且从中有所播种。假如他们的关系很铁，那么与之对话的同伴将会促使指导者去考虑更多成绩，愈加留心察看，迎接更多应战。
在对话讨论中，说话同伴所起的作用就是可以激起人的探究性思想，让深度考虑更富有成效，使人养成考虑的习气与才能。在与柏拉图的对话中，苏格拉底所起的次要作用就是问一些具有引导性的成绩，提供卓有成效的办法，从而让先生可以组织他们本人的想法并且可以清楚地表达出所学的知识。在明天，这种办法能够比现代更有意义。
3 树立一个可以促进考虑的成绩列表
想法是不会随便呈现的，即便最直接的考虑方式通常也需求安慰和灵感。在商业环境中，一个发散性的成绩列表是一个十分有用的工具，可以让本人逾越战术上的思索。这些成绩要可以与CEO们的思想方式发生共鸣，但是通常状况下，他们团体要有眼界、战略、组织才能和指导才能，例如：
1.公司的目的是什么？
2.假如在一无一切状况下重建公司，我会做什么不同的事情？
3.假如没有老套陈腐的规则限制我的举动，我如今会做什么？
4.关于行业和公司，我还有哪些东西不理解？
5.作为一个CEO，我还能添加什么无独有偶的价值？
6.作为一名指导者，我想给员工们和其他股东留下什么印象？
4 让本人和组织免受信息过载的影响
皮特•朱克提过一个很著名的建议，那就是“安静地考虑后再付诸无效的举动”。CEO们应该确保的是，不因海量信息而得到安静考虑的时机。也有复杂的处理方式。想一想电子邮件的标准：用聊天与行动停止信息交流的方式来取代外部邮件，防止接触少量邮件，在下班时期自动布置电子邮件，不理睬不紧急的信息等等。蒂埃里•布莱顿是IT效劳公司Atos的CEO，他提及在2011年设计并发布一个叫“零电子邮件”的 顺序 时，本人与电子邮件妥协的经历。2013年底，电子邮件数量增加了60%。电子邮件永远不会被全部肃清掉，但是，这一方式被视作是创始了先河，尤其是在同一时期Atos设法将行政开支从13%降到了10%。
但是，海量的信息其实是一个文明成绩。沟统统常是由员工之间的隐性文明标准决议的。比方，上级希冀指导在什么工夫回复本人发的邮件？要确保上上级边界的公正合理，防止每个管理者的恣意处置，至关重要的一点就是使那些邮件标准明晰明了。在法国，2017年的一条专门法律为员工赋予了“离线权”，遭到普遍的评论。大企业将不得不与员工协商线下的工夫，迫使他们在任务工夫之外停止电子交流。如今评价这条法律的效果还为时髦早，但是，假如周末离线容易招致周一邮件众多的话，那么这条法律将不能处理成绩。
关于考虑型公司，次要的应战是避免过量的交流毁坏消费力或阻碍深度考虑。为进步效率，要在公司全体层面上敲定、明白、承受以及执行交流标准。我们倡导这样的形式，就如一句常被援用的格言所说的：“沟通，交流，安静考虑。”
5 聚焦消费升级、多维视频、家庭场景、数字营销、新零售等创新领域，为用户提供更多元、更前沿、更贴心的产品，满足用户日益多样化、个性化的需求。把本人塑形成一个元成绩处理者
正如哲学家伯特兰·罗素说的，“世界上有太多的任务要做了”。作为CEO，你的任务是确保公司里一切的任务不只有用而且无效率，比方处理好该处理的成绩。元成绩处理者思索的是成绩处理自身。他们对想法发生及成绩处理的进程发起质疑，并且确保该处理的成绩以最恰当的方式处理。
在当今疾速变化的复杂商业环境中，CEO面临的最重要的成绩之一是确保战略间的关联性。考虑型CEO不只思索战略自身，而且关注在每一个情形下， 发挥 战略的办法能否恰当。鉴于环境的不可预测性、灵敏性及严峻性，完成战略性思想需求不同的方式。
如何将已有的形式无效运用于新情形，深度考虑是一剂灵药。指导者不应着眼于执行的细节，而应确保团队处理复杂成绩时，能否采用了正确的办法及工具。假如成绩晋级，就要问本人为什么你的团队不能将其处理，你还能做什么去拓展他们的思想。
6 成为员工的典范
指导者假如能以身示范，深度考虑的习气就能在组织中传递。Zappos CEO谢家华将日程表公之于众，向其别人展现本人如何应用工夫，以此作为他所倡导的彻底通明化的一局部。
传达考虑习气最直接的办法就是要求人们去运用反省思想。美国在线总裁蒂姆• 阿姆斯 特朗通知主管们在任务日中花非常之一的工夫用于考虑。
鼓舞考虑还有一些直接的办法。当萨蒂亚·纳德拉被任命为微软CEO时，他以“倾听、学习和剖析”而出名。他的行为关于探究型企业文明的构成至关重要，这种文明对企业的转型是不可短少的。
CEO高效率的工夫应用对企业文明的树立十分有协助。深度考虑不应该是CEO的特权，组织也不应该只是执行。 自动化 及人工智能增加了员工疾速考虑及 操作 的工夫，假如能乘势开展一种深度考虑的文明，对构成可继续的优势十分重要。
培育深度考虑的习气，既能让指导者节省工夫，将精神充沛应用于应对日趋复杂的应战上，员工也能从信息过载和继续反响的毁坏性影响中束缚出来。
关于作者：马丁·里夫斯是波士顿征询集团纽约办事处的初级合伙人兼董事总经理，也是波士顿征询公司亨德森研讨所的董事。罗斯林得·托雷斯是波士顿征询集团纽约办公室的初级合伙人，并担任总裁参谋。法比恩·哈桑是波士顿征询公司的大使。